很多中国人第一次吃西餐，是在必胜客。红白格子桌布，暖光灯，一份铁盘披萨端上来滋滋冒油，那是一顿正经的大餐。如今这家承载了一代人西餐记忆的品牌，刚刚被卖了。

6月16日，百胜餐饮集团一纸协议，把必胜客分成了两半。海外业务，被私募公司LongRange Capital以15亿美元买走；中国大陆的全部业务，百胜中国拿了12亿美元，折合人民币约81亿元，一口吃下。两笔加在一起，27亿美元，必胜客这个品牌，从此和百胜餐饮集团再无瓜葛。

很多人说，这不是左手倒右手吗？其实不是。百胜中国和美国的百胜餐饮集团，2016年就彻底分了家，各自在纽交所和港交所独立上市，各有各的股东和董事会，除了名字里都带一个百胜，股权上半毛钱关系都没有了。这次是两家独立的上市公司之间，真金白银的正经买卖。

有意思的是，必胜客中国并不是一个差资产。它是中国最大的休闲餐饮品牌，2025年营收23亿美元，经营利润1.83亿美元，同比增长19%；同店交易量连续13个季度在涨；全年净新增444家门店，创了入华35年来的纪录。连百胜中国CEO屈翠容都说，必胜客中国还处在既定增长轨迹的早期阶段。

一个正在涨的优等生，美国总部为什么非卖不可？百胜中国又为什么愿意花12亿美元买下自己已经在经营的东西？

美国总部为什么卖

必胜客中国是优等生没错，但回头看全球这个班级，它只是一个拖不动整体成绩的好学生。

必胜客全球的困境，几乎全部集中在美国老家。2017年，达美乐就在美国市场正面超车了必胜客，策略很简单，押注外卖和自提，把门店变成出餐工厂，30分钟送到，送不到就免单。这套打法正好踩中了美国消费者趋势，消费者现在越来越懒，达美乐在此模式上一路狂跑，必胜客却死守堂食大店的模式，始终没能追上来。

据美国餐饮咨询机构Technomic统计，2025年美国必胜客销售额同比下降了8.2%，而同期美国整体披萨市场的跌幅不到1%。必胜客连续多个季度同店负增长，2025年关了375家门店，2026年计划再关250家，两年丢掉将近10%的门面。偏偏美国市场贡献了必胜客60%以上的全球收入，老家越守越垮，拖得整个品牌的估值一路往下走。

2025年美国必胜客销售额同比下降了8.2%，而同期美国整体披萨市场的跌幅不到1%。必胜客连续多个季度同店负增长，2025年关了375家门店，2026年计划再关250家，两年丢掉将近10%的门面。

相比之下，KFC利润率能做到16%以上，Taco Bell更是百胜集团的利润明星；必胜客全球利润率连4%都不到，已经成了集团里最拖后腿的一块。去年11月，百胜集团正式启动出售评估，高盛和巴克莱全上，折腾了大半年，结论是，与其养着一个越来越不赚钱的品牌，不如卖掉套现，拿到的23亿美元净收益用来回购股票，同时把精力全集中在KFC和Taco Bell上。百胜集团的董事会随之批了40亿美元的新回购额度，战略意图明显，切掉包袱，轻装上阵。

至于必胜客中国这个优等生，在这盘棋里反而是最该被卖掉的那一块。它占全球必胜客销售的19%，是美国以外的第二大市场，恰恰因为它够好，能卖出好价钱，才值得卖。用一块好资产变现出真金白银，去补贴两个更能赚钱的品牌，这是投行教科书里写的组合优化。

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百胜中国为什么买

12亿美元不是小数目，百胜中国拿这笔钱买的，不是一个新资产，因为必胜客中国本来就是它在经营；它买的，是两样以前不属于自己的东西。

第一样是钱。过去这些年，百胜中国经营必胜客，品牌所有权在美国总部手里，每年不管赚多赚少，都得按销售额向总部交特许费。2025年必胜客中国营收23亿美元，一年的特许费将近7000万美元。买断之后，这笔钱省了，十年就是将近7亿美元，差不多能覆盖收购成本的一大半。百胜中国在公告里说，买断后，门店经济模型将改善，开店门槛将降低。说白了就是每开一家店，从此不用再往美国交那笔过路费了。

第二样，也是更重要的，是方向盘。以前百胜中国想在必胜客身上做点什么，太憋屈了。菜单怎么改，门店怎么装修，新模式怎么试，全得向全球总部报备审批。

中国消费者口味变化快，本土化的想法推上去，要么审核拖大半年，要么一句不符合全球品牌调性就打回来。真正有战略意义的产品创新推不动，能落地的反倒是各种猎奇成品，什么限时披萨，麻辣香锅、榴莲、臭豆腐、花生汤圆轮番上阵，网友总结，爱吃的和不爱吃的都沉默了。

拿回品牌所有权之后，这些束缚全没了。屈翠容在公告里用了一个词，叫更大的战略灵活性，能够在菜单、门店模式、新模块及运营管理等方面持续推动创新。翻译过来就是：以后菜单自己说了算，开什么店自己定，不用再看总部的脸色了。

值得注意的是，百胜中国给这笔交易算的估值倍数是19.5倍市盈率，对标的是全球同类餐饮品牌中，那些既拥有品牌又做加盟的公司。这个估值不贵，但也不便宜。百胜中国不是在买一个餐厅生意，它在按品牌所有者的身份给自己定价。身份变了，估值的锚也跟着变了。

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拿回方向盘之后，路怎么走

必胜客中国这些年最大的尴尬，是卡在中间。往上看，精致西餐厅、手工披萨店层出不穷，比体验比不过人家。往下看，达美乐30分钟必达、萨莉亚人均三四十，比便宜也比不过。必胜客人均七十块上下，比快餐贵一截，比正经西餐又差口气，在两头都不占优的中间地带，处境很尴尬。

但百胜中国已经在找解法了。

最核心的一招，是WOW小店。这种店型把传统必胜客那套大面积、重装修的模式推倒重来，单店投资压到65到85万元，只有经典门店的一半不到；菜品定价从6元起步，人均三四十元就能吃饱，比标准门店的客单价再低一截。到2026年一季度，WOW店的数量已经翻了一倍，接近390家，进入了40多个必胜客以前从未涉足的下沉城市。百胜中国CFO丁晓确认，这些店的投资回报周期和利润率都达到了预期，在三四线城市跑得通。

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还有一招，叫双子星门店：把肯德基和必胜客开在同一间门面里，客流和后厨共享，运营成本共担。肯德基在中国有一万两千多家店，是名副其实的高频刚需，它的日常客流量是必胜客比不了的。双子星模式的逻辑很简单，用肯德基的高频带必胜客的中低频，让那些本来只进来买一份炸鸡的人，顺便带一份披萨回家。在下沉市场，一家门面养两个品牌，成本分摊、客源互导，比单独开一家必胜客划算得多。

降价是另一手。必胜客中国的客单价，从2019年的大约110元，一路降到2025年三季度的70元左右，到2026年一季度又同比降了5%。与此同时，同店交易量连续13个季度在涨，最近一个季度交易量增长了17%。这是一个非常典型的以价换量的过程：价格在往下走，但走进门的人在变多，总盘子在变大。2025年全年经营利润同比增长19%，说明降价并没有毁利润，反而把利润做大了。

百胜中国给自己定的目标是，2028年必胜客门店总数突破6000家，2029年利润比2024年翻一番，五年再造一个必胜客。考虑到肯德基覆盖了2000多个城镇，必胜客目前只进入了1000多个，确实还有大片空白地带可以开发。拿回品牌所有权之后，开店的门槛更低了，因为每一家新店都不用再替美国总部交过路费，WOW店的轻模型正好对准了那些剩下的下沉市场。

但挑战也有。WOW店的利润率，目前还跟经典大店有一点差距；下沉市场的竞争对手已经不只是达美乐和棒约翰，还有萨莉亚、尊宝这些更便宜的选手，以及无数县城本地的披萨品牌；外卖占比已经逼近一半，平台抽成和骑手成本正在侵蚀利润空间；快速扩张中加盟店的占比在提高，品控的难度也跟着上升。

写在最后

归根结底，这12亿美元买回来的方向盘，值不值，不取决于买价本身，取决于百胜中国能不能把自主权转化成真正的产品力和运营效率。它省下来的特许费是确定的，它承诺的增长是要去兑现的。而对必胜客中国来说，从庆祝餐厅到日常选择这条路，走到今天，红白桌布还在，暖光灯还在，只是坐在里面的人，和他们愿意付的钱，都跟20年前不一样了。

这大概也是为什么百胜中国要花12亿美元，把方向盘从一个不了解中国消费者的美国总部手里，彻底拿回自己手里的原因。