我身边就有这么个朋友，前几年办了张开市客的会员卡，兴冲冲拉着全家去了趟。结果买回来一大桶食用油、一整箱麦片，半年过去油还没见底，麦片受潮扔了大半。

第二年到期，他手一挥：不续了。这样的故事，在中国的开市客门店周围并不算稀奇。而就是这个在全球把老对手压得抬不起头的零售巨头，到了中国这片土地上，突然就使不上劲了。

要说清楚这里头的门道，得先看看它的一步棋。2026年5月，开市客悄悄在京东开了官方旗舰店，粉丝很快涨过十万。这个数字乍看不难看，可只要往旁边一瞟就尴尬了——早就入驻的山姆，京东官方旗舰店粉丝已经一千三百多万，把整个商超榜稳稳压在身下。

更耐人寻味的是，开市客上线京东压根不是单纯为了多卖几件货，而是盯上了京东手里那三千万“PLUS会员”，想从这批一二线城市的高收入家庭里，把人一个个引到线下去办卡。

堂堂全球零售王者，落到要靠别人的流量池来给自己拉新会员的地步，这本身就说明，它在中国靠自己开店拉人的老路，已经快走到头了。

门店寥寥难成气候

把两家的家底摊开摆一摆，反差大得让人有点不敢相信。

开市客在全世界开了九百三十多家店，2025财年营收两千七百多亿美元，稳稳站在世界零售业前三的位置，会员续费率常年九成往上，光靠收会员费就赚得盆满钵满。在北美，它一家店的销售火力能顶山姆两家，是名副其实“别人家的孩子”。

可这股威风一跨过太平洋就散了。开市客2019年才在上海闵行开出中国第一家店，2024年初把店开到深圳，六年下来统共只有七家，还全挤在长三角和深圳这一小片地方。

最扎心的是，2024年之后它连新店都没再开，扩张的发动机像是直接熄了火。这一年它在中国的销售额大约八十七亿元人民币，付费会员卡在四百万上下就再也蹭不动了。“开一家火一家”的北美神话，在这儿彻底哑了火。

山姆走的完全是另一副架势。它1996年就把中国头一家会员店开在深圳，前面熬了很多年，近几年却像突然打通了任督二脉。

眼下山姆已经在二十多个城市开出六十多家店，付费会员八百六十多万人。销售数字更是没法比：在截至2026年1月的沃尔玛财年里，沃尔玛中国营收破了一千七百亿元，光山姆一家就扛起大约一千四百亿元，单店年销近二十亿元，深圳这样的旗舰大店甚至能干到三十亿元以上。

里外一算，山姆的整体块头差不多是开市客的两倍。

我个人觉得，最能说明问题的还是会员愿不愿意掏第二次钱。开市客在北美，续费率动辄九成多，会员费就是它的利润命根子。

可在中国，据业内的说法，这个数字已经滑到六成上下，跟北美判若两店。同一个牌子，同一套打法，凭什么在这里就撑不起来？答案，其实都藏在中国人家的厨房和饭桌上。

掂准分量赢得人心

山姆能跑在前头，我最佩服的一手，是它把“一次买多少”这件小事，实实在在算到了中国家庭的冰箱里。北美的仓储超市卖东西动不动几公斤起步，那是因为人家住独栋、冷柜大、开车囤货天经地义。

可中国城里过日子的主力是两三口之家，住高层、冰箱小，一次买太多，吃不完只能扔，说好的实惠反倒成了心疼。

山姆把这层心思看得透透的，直接给商品做减法。整块的冷冻牛肉切成四五百克一盒的鲜肉，烘焙点心拆成小份卖，即食熟食和半成品菜的比重明显往上提。这么一来，单价上的划算还在，分量却刚好卡在一家人三五天能吃完的节奏上，买回家不用为“往哪儿塞”发愁。

它还把自有品牌的力气使在本地生鲜上，跟云南的鲜花基地、山东的菜园子直接谈采购，中间环节能砍就砍；那只人尽皆知的烤鸡，还有麻薯、瑞士卷这些爆款，更是把会员的脚一次次勾回店里。说句实在话，我认识不少人办山姆卡，图的就是那只烤鸡和那盒瑞士卷。

真正把差距拉开的，是那张看不见摸不着的配送网。仓储店大多开在城市边上，指望一家人每月专程跑一趟本就不现实。

山姆干脆在各大城市铺了五百多个前置仓，会员手机上一点，货从最近的仓库发出来，最快一小时到家，硬生生把“一个月逛一回”的低频买卖，盘成了“每周下单”的日常买菜。

如今山姆线上的销售占比已经做到四到五成，这条腿撑起了它的半壁江山。这种贴着中国人过日子习惯一点点改出来的本事，才是它能把八百多万会员牢牢攥在手里的真正底气。

重仓拿地拖垮节奏

再看开市客，它在中国磕的每一个跟头，几乎都能归到一句话上——太想把北美那套原封不动搬过来了。货架上，食用油论大桶卖，坚果零食按箱堆，超大包装的执念一点没松口。

年轻家庭买回去两三个月都消化不完，体验直接打折，不少人办卡满一年一盘账，觉得不值，转身就走了，我那位朋友就是活生生的例子。

选品上它又太迷信进口，店里满是大规格的进口预包装食品，中国人一日三餐离不开的新鲜蔬菜、热乎熟食反倒稀稀拉拉。中国人对进口货有新鲜劲儿不假，可真到了天天吃饭这件事上，认的还是本地口味、还是那口新鲜，开市客的货架实在接不住这份刚需。

更麻烦的是外头的风向。2025年3月，美国把对华部分商品的关税从百分之十提到百分之二十，严重依赖进口的开市客首当其冲，回过头只能向中国本地供应商压价，进口路线的软肋在贸易摩擦跟前暴露得一清二楚。

这也从侧面提了个醒：把供应链的根扎在别处，只把中国当成一个卖货的地方，遇上点风浪就站不稳。

拖后腿的还有它那套开店方式。开市客在北美习惯自己买地自己建，到了中国这七家店也基本抱着重资产拿地自建不撒手。可国内一二线城市，买地、报建、施工哪一环都得慢慢磨，钱一压就是好几年，开一家新店动辄两三年，等它开门，好地段早被对手抢光了。

数字化更是短板：线上商城开得晚，长期靠第三方快递发货，运费门槛还高，隔天才送到，在被前置仓惯坏了的中国消费者眼里，买点日用品还得等一两天，这节奏实在慢得让人抓狂。

北京这样的核心市场，开市客到现在都没真正落子。中间还闹过一出乌龙——有第三方公司打着“开市客”的旗号，号称要砸十五亿美元建什么总部，最后被官方明明白白撇清了关系。这场闹剧，反倒把它布局之慢衬得更明显了。

平心而论，开市客手里攥着全球采购体系，供应链的底子确实还厚，如今上线京东、张罗北京首店，也算是在认真补课。

可中国零售市场的节奏快得吓人——连沃尔玛主品牌都放下身段学起了“山姆化”，胖东来、奥乐齐们各有各的绝活，市值破了万亿美元的沃尔玛更是把本土化玩得滚瓜烂熟。这片市场从不缺想赢的人，也从不认外来的名头有多响。

说到底，中国消费者用脚投票的道理特别朴素：谁更懂我怎么过日子，我这张会员卡就交给谁。山姆一步步弯下腰，把分量、货源、配送都往中国家庭的生活里塞，所以它赢了；开市客要是还端着“别处行、这儿也一定行”的架子，那六成的续费率恐怕就很难往上抬。

想翻身，就得实打实地重做包装、重排货架、重建配送，把北美的老经验暂且放一放，先弄明白中国人今天到底想怎么买、怎么吃。这道题的答案，山姆早就写在了那只烤鸡和一小时送达的订单里，就看开市客愿不愿意照着好好抄一遍作业了。