2025年末，鸣鸣很忙集团旗下“零食很忙”“赵一鸣零食”门店总数突破21948家，覆盖全国30个省份，约六成门店位于县城及乡镇。

两万家店是什么概念？三年前行业还在讨论零食折扣店能火多久，三年后它们已经开到了商超楼下、社区门口，甚至直接进入商超做起了“店中店”。

更致命的是——它改写了消费者对零食价格的认知。

一、价格被打穿，过去的毛利留不住了

“同样一款产品，零食店卖9.9元，品牌方让我们卖12.8元。连包装都没换，价格差了二十几个点，你让我怎么卖？”

说这话的华南经销商王总，做了十几年散称生意。为了把价格压下来，他跟品牌方前前后后沟通了6次，最后经销商、厂家各让一些毛利，才勉强把价格压到9.9元。

在过去很长一段时间里，散称是一门不错的生意——价格不透明，经销商拿到好品牌、买到好陈列位，靠客情和配送能力就能在区域市场站稳脚。

但现在，这套逻辑彻底失效了。

零食折扣店开到商超门口，同样的品牌、同样的规格、同样的包装，价格直接低个百分之二三十，摆在消费者眼前。一款产品贵了，消费者会觉得你这一条柜都贵，甚至觉得这家店的东西都贵。不跟价，客户说你卖得贵；跟价，厂家、门店、经销商都要让利。

更要命的是：当9.9元成为新的价格标尺，过去那套利润模型也开始失效。

二、大品牌守不住价，小品牌带不动货

王总指着货架上的果冻说：“以前这类产品可以卖二十几元，有的能卖29.9元。现在9.9元已经成了散称很重要的价格带，你必须想办法跟。”

问题在于，有些商品的成本结构根本支撑不了9.9元。

可一些品牌又不能放弃——徐福记、喜之郎、旺旺、奥利奥这些消费者熟悉的品牌，必须出现在货架上。“消费者在零食店能买到的东西你这里没有，他下次可能就不来了。”

价格战最致命的地方在于：它打掉的不只是一个单品的毛利，而是让消费者形成新的价格认知。

过去散称区靠“大品牌引流、二三线品牌留利”的货盘打法，还有操作空间。现在大品牌需要让利，小品牌缺乏信任，做白牌虽然能留毛利，但在品质和复购率上又面临风险。即便是良品铺子，2024年也累计完成了500余支SKU的价格下调。

更难受的是：舍掉毛利把价格降下来，销量也未必回得来；价格不降，门店又可能直接丢掉。

三、不承包，生意越来越少；承包了，亏损入口又多了

散称生意本质上是依赖商超客流的。客流稳定，散称区就有自然动销，即使部分商品周转慢，也能被整体利润消化。

如今，这个前提正在动摇。

一方面，传统商超自身面临客流压力；另一方面，零食购买在进入商超之前就被量贩店截走了。

动销一慢，日期压力、临期压力、退货压力、损耗压力全冒出来。以前客流能把损耗覆盖掉，现在客流不稳，门店自己也不愿意继续扛散称区的经营风险。

于是，越来越多商超把散称区交给经销商承包。

表面看是给了经销商更大的经营空间，实际上是风险转移。门店把一块区域交给你，你要负责选品、陈列、定价、补货、人员、动销、损耗、售后。门店希望坪效能起来、客人能留下来，可一旦卖不动，压力全在承包商身上。

过去做包柜，只需要管好自己的一条柜；现在做承包，要对整个散称区负责。

价格带设错了，商品卖不动；货盘太窄，消费者没得选；SKU铺得太多，库存、周转、损耗全压上来。一家门店经营不好，损失可能只有几万块，但几十家、上百家同时出问题，就是沉重的库存和现金流压力。

不承包，生意越来越少；承包了，亏损入口越来越多。

写在最后

生意不好做，向外归因很容易——零食折扣店的冲击是真实的，它打穿了价格、截走了客流、改写了定价规则。

但对散称经销商来说，如果只停留在抱怨“零食店太卷”“厂家不给政策”“门店要得太多”，解决不了任何问题。

市场不会因为抱怨而改变。

如果还只把自己定位在“供货商”的位置上——送货、补货、结款——这条路只会越走越窄。真正需要回答的问题是：你还能为门店创造什么不可替代的价值？

是更懂本地消费者的选品能力？是更灵活的供应链响应速度？还是更精细化的库存和损耗管理？

散称生意的本质已经变了。过去靠不透明赚钱，现在靠透明活着。 能早一天想明白这件事，就能早一天走出被动。

图源：视觉中国