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本文作者——俞杉｜财经媒体人

格力集团原董事长周乐伟主动投案的消息，让这家家电巨头的内部权力格局再次成为舆论焦点。持续多年的权力博弈尘埃落定，董明珠在格力电器的核心地位进一步巩固。

与此同时，全国超 1000 家 “董明珠健康家” 体验中心正加速落地，曾经支撑格力登顶白电之巅的 4 万家传统网点，已缩减至超 3 万家并集体 “变脸”。

这场被董明珠用个人信誉全程背书的残酷转型，本质上是传统制造巨头在存量时代的一场豪赌 —— 她将自己数十年积累的个人 IP 当作人质，试图为格力摇摇欲坠的线下渠道注入最后一针强心剂。

压货时代落幕，格力被迫打响渠道突围战

格力的渠道变革，更多是被时代倒逼的被动变革。三十年来，格力赖以生存的核心护城河并非只有压缩机技术，更是由数万家专卖店、省级代理构成的 “蓄水池式压货体系”。经销商淡季打款进货，以资金换取格力的年终返利，这套模式为格力提供了巨额无息融资，也让其在增量时代牢牢掌控了线下话语权。

但当中国家电行业彻底迈入存量博弈期，这套曾经行之有效的体系迅速沦为沉重的包袱。2025 年中国家电（不含 3C）零售市场规模 8931 亿元，同比下降 4.3%；家用空调总销量同比下降 1.2%，行业增长天花板清晰可见。而美的、海尔凭借全品类布局和全球化战略实现逆势增长，格力却成为白电三巨头中唯一营收净利双降的企业，营收规模已缩水至美的的 37%、海尔的 56%。

表 1 2025 年白电三巨头核心财务指标对比

数据来源：各企业 2025 年年报

更为关键的是，美的 “T+3” 柔性生产模式和电商渠道的崛起，严重冲击了格力层层加价的分销体系。消费者不再愿意为中间商的差价买单，传统专卖店的进店率断崖式下滑，大量经销商陷入亏损。董明珠不得不挥刀 “削藩”，越过庞大的省级代理让工厂直面终端，而 “董明珠健康家” 体验中心，就是这场渠道革命的最终产物。

以个人信誉作保，董明珠为渠道注入强心剂

面对经销商的动摇和渠道的崩塌，董明珠祭出了自己的核心武器 —— 个人 IP。她不仅将全国门店统一更名为 “董明珠健康家”，更在所有公开场合反复强调 “产品坏了找得到我”，将企业的售后服务责任与自己的个人信誉深度绑定。

这种极具个人英雄主义色彩的 “责任论”，本质上是一种家长式的管理方式。董明珠试图用自己几十年积累的口碑为经销商背书，告诉消费者和合作伙伴：只要我还在，格力的服务就不会缺位。为了稳住渠道军心，格力在 2026 年初更是拿出真金白银，向线下经销商提供以 2025 年度销售额为基数的平均约 5% 的一次性销售奖励。

按照格力的规划，传统的静态陈列专卖店将全面升级为上千平米的动态生活场景体验中心，消费者可以在展厅里体验从空调、冰箱到智能家居的全套家电解决方案。东莞大湾区 2000 平米的标杆展厅、北京首店开业首日 8560 万元的销售额，成为格力对外宣传的成功案例。

表 2 格力新旧渠道模式核心对比

数据来源：格力电器公开信息及行业调研

但光鲜的标杆数据背后，是大量普通门店的生存困境。目前公开信息中，普遍缺失全国超 1000 家体验中心的平均坪效、单店盈利模型和投资回收期数据。有经销商反馈，高昂的租金和装修成本让转型成为沉重负担，而家电作为低频耐用消费品，很难支撑起大面积体验中心的日常流量。

制造思维遇阻，新旧时代的理念交锋

董明珠的 “个人 IP 责任论”，在行业内引发了巨大争议。

支持者认为，这是传统巨头在新势力冲击下的重要壁垒。在消费者对家电品牌信任度下降的今天，董明珠的个人信誉就是有力的背书。2025 年格力消费电器毛利率逆势提升 0.37 个百分点至 35.28%，经营现金流净额暴增 57.93% 至 463.83 亿元，足以证明其在产业链中的霸权地位并未动摇。

但反对者则指出，这种家长式的管理方式，带有明显的旧时代管理烙印。在 IoT 智能家居时代，“没有售后服务的服务就是最好的服务” 已经成为典型的伪命题。消费者购买的不再是单一的硬件产品，而是包括 OTA 升级、设备互联、场景运维在内的全生命周期服务。格力切断与用户的高频售后交互，实际上是主动放弃了获取用户生命周期价值的机会。

更严峻的是，董明珠的个人 IP 已经与格力深度绑定，形成了显著的单点故障风险。

当一家千亿级企业的品牌资产高度绑定在一位资深企业家身上时，其未来的不确定性可想而知。而新任总裁张伟作为 1999 年入职的内部 “老兵”，被普遍视为战略延续者而非改革者，这意味着格力在短期内很难打破现有的路径依赖。

前路未明，格力的转型豪赌胜负难料

2026 年第一季度，格力交出了营收 430.8 亿元（+3.46%）、归母净利润 60.82 亿元（+3.01%）的成绩单，业绩出现微弱回暖。这让董明珠有底气宣称 “渠道变革基本到位”，但这并不意味着格力已经走出了困境。

未来 1-3 年，格力将面临两大关键考验：

一是体验中心的盈利模型能否跑通，避免渠道资金链出现系统性断裂；

二是格力钛的钛酸锂技术路线能否在储能与商用车细分市场证明自身价值，避免巨额资产减值。董明珠用个人 IP 做赌注的这场转型，几乎没有回头路。

她或许能凭借强大的个人意志稳住格力的基本盘，让其成为一家依靠高股息回报股东的 “公用事业型” 企业。但如果不能真正打破单一品类的魔咒，建立起面向未来的软硬件一体化生态体系，格力可能会在时代的浪潮中逐渐掉队。这场由董明珠核心主导的豪赌，最终的胜负或许只有时间能给出答案。

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