无力回天！半年巨亏5亿元，昔日商超一哥，为何越改越亏？

10月25日晚上，高鑫零售发了一份盈利预警。这家公司就是大润发的母公司。公告说，从今年4月到9月底的半年里，预计净亏损在5亿元到5.5亿元之间。去年同期，它亏了1.27亿元。

一年过去，亏损翻了将近四倍，半年亏的钱比上个财年全年还多。公告自己列了原因。客单价往下掉的势头缓了一些，可来店里的人少了，客流被别家分走，收入就跟着往下滑。

省下来的费用，只填上了一部分窟窿。商品、供应链、门店调改都还在转型当中，几家准备关掉的店也在持续亏钱。这些数字都还没经过审计。往前倒一年，情况就已经不太好。

今年5月，高鑫零售公布了2026财年的成绩单。截至3月底的一年里，总收入634.42亿元，比上一年少了11.3%。全年亏损3.26亿元，而前一个财年它还赚了3.86亿元。

同店销售掉了约11%。亏损的苗头，其实早就露出来了。今年4月17日，高鑫零售已经发过一回盈利预警，预计上一财年净亏3亿元到3.5亿元，后来公布的数字果然落在这个范围里。

两份预警前后脚出来，说明困难并没有很快过去。把这两段连起来看，变化一目了然。上一个财年，顾客还在来，只是每次少买一点。到了这半年，每单金额稳住了，进门的人却变少了。

从少买到不来，对一家靠人流过日子的大卖场来说，这是最让人担心的变化。到今年3月底，高鑫零售手里共有502家店。大卖场462家，中型超市34家，M会员店6家。

四百多家大卖场是大润发多年攒下的家当，眼下也成了最重的担子。店面大，商品多，房租和人工开销都高，客流一减少，压力全落在利润上。

大卖场最风光的时候，靠的是一家老小周末开车去采购一周的东西。那会儿超市不多，网购也不方便，一个大卖场就能包揽全家的需要。

如今会员店在抢收入较高的家庭，社区店和前置仓守着小区门口，即时零售半个小时就把菜送上门，大卖场的地盘被一块块分走了。

大润发并没有闲着不动。对原有近4万支SKU进行了精简，淘汰部分低效、重复商品，将更多空间留给生鲜、熟食和社区生活服务。

方向没错，调改过的门店，逛起来也确实舒服了。可调改只能让来的人逛得更舒服，解决不了顾客为什么要来。要是一家店周围已经开了会员店、社区超市和前置仓，附近居民的购物习惯早就变了。

门店再漂亮，也许只能把人吸引来看一回，很难让大家每个星期都来。大润发也在摸索别的打法。今年7月，华东一带257家门店上线了安心市集，主推生鲜和日常民生商品。

到3月底，公司手上有9个前置仓，有7个是上个财年才开的。管理层把中型超市和前置仓当成新方向，只是眼下体量还很有限。人事上的变动，也给转型添了难度。

2025年2月，德弘资本花了约131亿港元，从阿里那里买下高鑫零售78.7%的股份。2025年12月1日，曾在盒马工作的李卫平当上首席执行官。

刚干了两个月，公司在今年2月4日发公告，说暂时联系不上他。3月8日，高鑫零售宣布免去李卫平的职务，由董事会主席、德弘资本创始人华裕能兼任首席执行官，年薪是零。

一年多里，带队的人换了好几回。零售转型要靠长期坚持，掌门人频繁变动，对这家企业来说确实算不上好兆头。会员店这条路，大润发也往回撤了。M会员店2023年开张，对手是山姆和开市客。

2026年3月25日，M会员商店宣布向所有消费者开放，逐步放宽原来的付费会员入场限制。到了9月8日，又开始批量退还会员费，进一步转向轻享店模式。

关店还在继续。10月26日，成都武侯的一家大润发关门，这家店2023年4月才开业。绍兴世贸店也贴出了闭店通知。

关掉亏钱的店能止血，可每关一家，营收的盘子就缩一圈，采购上的规模优势也跟着变弱，这个两难很不好解。

节流确实起了效果。按预警的数字，这半年经营活动现金净额预计有17.5亿元到18亿元，去年同期是13.23亿元。经调整EBITDA大约在10亿元到10.5亿元。只是现金流宽裕，并不代表生意变好了。

节前卖出去的购物卡、还没付给供应商的货款，都会让手里的现金显得更多。开支能砍得很快，顾客的习惯却很难拉回来。

收入往下掉的速度，要是比效率提高的速度还快，省下来的钱只能把压力往后推，问题还在那里。大润发现在最难受的地方就在这儿，钱越省越亏，店越改越难。

同行永辉可以拿来比一比。永辉超市今年上半年归属于股东的净利润是2.53亿元，去年同期还亏着2.41亿元，算是扭亏了。到6月底，永辉一共调改了331家门店。

按照它的业绩预告，上半年毛利率提高约1.7个百分点，费用率降了约1.8个百分点。永辉也有自己的隐患。上半年营业总收入237.91亿元，比去年同期少了两成多。

扣掉非经常性损益，净利润只剩3890万元，利润里有很大一块来自一次性收入。不过它至少证明，调改要是能把商品和费用一起理顺，账面是可以一点点变好的。

从整个消费大环境来看，传统超市的日子都不好过。国家统计局的数据显示，今年前三季度，社会消费品零售总额同比只增长了1.1%。同一时间，服务零售额涨了5.0%，网上零售涨得更快。

大家的钱更多花在了服务和网上，大卖场能分到的越来越少。站在我们消费者这一边，选择变多是好事。

小区门口的便利店，手机上半小时送到的外卖，周末去一趟会员店，几种办法换着用，买东西更省心，价格也更透明。零售商之间争得越凶，得实惠的往往是普通人家。

我们觉得，大润发的麻烦在于大卖场这种业态被挤到了角落，调改的方向本身没有大错。论独家商品，它拼不过会员店；论离家近，它拼不过社区店和前置仓；论便宜，它也很难压过折扣店。

几万平方米的大面积，以前是本钱，现在成了负担。那大润发还有没有翻身的机会？机会还有，只是得从根上改。可以把自有品牌做出名堂，让顾客有专程来买的理由。

可以把生鲜和熟食做出好口碑，让门店变成周边居民天天吃饭的地方。还可以把门店和网上配送连起来，让大卖场成为一片区域的发货仓。这些事都要花时间，也要有稳定的管理团队和持续投入。

超市之间的比拼，早就从比谁店多，变成了比谁效率高、谁的货好。没有哪家企业靠一次重新装修就能翻身。资本能换人、能关店、能调组织，顾客回不回来，到头来还是看货架上的东西值不值。

大润发曾经是国内大卖场的招牌，很多人小时候都有周末跟着家里人逛大润发的记忆。它这些年的起伏，记录下了中国零售业的一场大变化。

商店从大而全走向小而精，从只做线下走向线上线下一起做，从单纯卖货走向卖服务。其他传统零售企业，也该从大润发身上吸取教训。转型不等于换装修，砍成本也换不来扭亏。

真正要想清楚的是，在今天的市场里，自家门店能给顾客带来哪些别处找不到的好处。这道题答不上来，谁都可能陷进同样的困境。

顾客做选择向来很实际，哪里方便、哪里实惠、哪里东西好，就往哪里去。零售企业能做的，就是跟上顾客的变化，最好还能抢先一步。

大润发接下来的正式中期业绩、调改进度和关店节奏，会让市场看清这家老牌超市到底能不能找到新的活路。

我们也希望看到老牌企业重新站起来。大润发有供应链的底子，有遍布全国的门店，也有一批熟悉零售的员工，这些都是实实在在的家底。只要找准方向，把商品做好，把服务做细，让顾客重新觉得值得来，它仍然有机会在新的零售格局里占住一席之地。