每月砍掉三四十个原型，土耳其游戏公司怎么做出爆款？

一家公司的CEO不喜欢自家项目的核心机制，项目还能继续做吗？

Grand Games的答案是可以。联合创始人兼CEO Batuhan Celebi坦言，他至今仍不满意《Car Match》的机制。但只要产品负责人相信这个方向，而他又无法确定对方错了，团队就可以继续推进。

后来他们花了半年时间摸清关卡设计，期间一度接近砍掉项目。这个细节，比融资金额更能解释土耳其游戏公司的打法。

在Deconstructor of Fun最近的一场圆桌讨论中，Gram Games联创 Mehmet Ecevit，Grand Games联创兼CEO Batuhan Celebi，以及Laton Ventures创始人Görkem Turk，聊到了爆款背后的试错、放权与人才争夺。

罗斯基整理了这场将近两个小时讨论的重点——土耳其如何持续吸引人才，数据怎样参与研发，以及拿到钱之后公司如何扩张。

每月淘汰三四十个原型，连UI设计师也要懂留存

2012年创立Gram Games时，Mehmet和合伙人有着鲜明的技术背景。他们希望减少游戏设计中的猜测，让团队有依据地判断一个想法是否值得投入。

为此，Gram把每周五固定为原型开发日。公司只有五六个人时如此，后来扩张到约100人、分布在土耳其和伦敦两地，仍保留着这个习惯。

Mehmet颇为自豪的一项成绩，是团队每月能淘汰约30至40个游戏原型。开发者通常只有一个周五，或者连续两个周五的时间完成尝试，用尽可能小的投入获得反馈。数据意识也不能只属于分析师，即便负责按钮和界面的设计师，也需要理解留存指标的重要性。

这种方法后来也用于《Merge Dragons!》的长期运营。

Mehmet回忆，游戏日收入从最初约300美元，逐步增长到100万美元，活动运营等内容推动了这一过程。团队一边开展用户测试、收集反馈，一边由两三个团队开发新功能，再根据数据判断哪些应该优先推进，哪些值得追加投入，哪些需要放弃。

他对快速验证的理解，也受到Supercell的启发。

Mehmet曾向对方确认，《部落冲突》最早的原型界面是否真的只有圆形、矩形和三角形。得到肯定答复后，他更加确信——单纯验证玩法时，没有必要先把模型、贴图和渲染全部做完。

复制了爆款的做法，也未必复制得了成功

Grand Games的三位创始人都曾在Good Job Games工作。促使他们创业的一个原因，是对产品同质化的不满。

Batuhan在谈到创业经历时表示，自己怀念超休闲游戏蓬勃发展的时期：几乎每周都能看到不同的新玩法。

后来，越来越多团队开始沿着Dream Games等公司的成功路径，制作相似的三消或点击消除产品。在他看来，这种追随压缩了产品之间的差异。团队看见前人成功，便容易相信，采用同样的组织结构和研发方法，也能得到相似的结果。

但游戏最终仍要落实到玩法与体验，照搬方法并不能保证成功。他认为，既然做三消同样可能失败，那为什么不尝试一些需要勇气的新东西？

职业投资人Görkem则认为，休闲益智品类依然有大量创新空间。他不认同这个市场已经没有机会，Grand在分类玩法上的探索就是例子。土耳其长期积累的人才和研发经验，也让当地团队在这个领域拥有优势。

但他同时承认，过度集中在休闲益智品类，会限制整个生态的可能性。要让游戏成为更重要的创业方向，就需要有人愿意探索其他类型。

Batuhan还提醒，过去的成功让不少团队过分专注于打磨产品，逐渐忽略了市场营销的作用。开发者需要通过获客成本等信号理解用户需求，把营销与研发结合起来，在投入之前追问：用户真的需要这款产品吗？

CEO不认可，项目也可以继续

除了产品差异化，Grand创业时想解决的另一个问题，是员工对项目缺少真正的自主权。

Batuhan观察到，许多公司的创始人对产品拥有很强的话语权。遇到问题时，创始人亲自出手，短期内确实有效；长期如此，却可能削弱员工的信任感和责任意识。Grand希望借鉴Supercell的小团队模式，让产品负责人能够自己作决定。

《Car Match》就是一次实际考验。

创业第四个月，公司前景仍不明朗，Batuhan对这款产品的机制并不满意。但他选择相信负责人：如果无法确定这个方向是错的，就先推进，通过行动获取信息，再作调整。涉及产品生死的决定，他会参与讨论；确定方向有问题时，也会干预。

有时双方能找到折中方案，有时则保留分歧，共同执行决定。不过这套方法有一个前提：必须找到值得充分信任的人。

放权也没有让试错变得轻松。《Car Match》花了半年才摸清关卡设计，团队一度考虑放弃。相比之下，《Magic Sort》上线时的次日留存就达到55%。Batuhan认为，前者艰难的研发过程反而带来了更多学习。

Görkem也看到，一些创始人会过早怀疑自己的策略。产品还没得到充分验证，就急着启动备用方案、组建第二支团队，结果人力和运营开支一起增加。

那应该如何坚持下去？Batuhan的方法，是同时保留外部和内部两种动力。

外部动力来自用户认可与商业成绩；内部动力则来自团队自己希望完成的事情。以《Magic Sort》为例，他们希望做出品类中最好的倒水分类游戏。即便内购模式没有跑通，团队依然能从美术、关卡和整体体验的完成度中确认自己的进步。

如果全部动力都依赖外界认可，他认为，即便取得成功，人也可能陷入倦怠。

钱来得很快，能带产品的人却没那么多

Görkem曾在Google工作。他发现，即便是Google，也无法总能招到土耳其最优秀的毕业生，因为不少人选择了游戏公司。成功案例让年轻人看见，在本土也能参与面向全球的产品，并有机会较早获得可观回报。优秀人才聚集之后，又会吸引更多同龄人加入。

不过，毕业生供给增加，并没有消除招聘瓶颈。Görkem认为，资本涌入的速度超过了人才成长速度，市场尤其缺少能够迅速承担工作的中层和负责人。

Batuhan对此感受很深：Grand最缺的是能独立负责产品的人。

国际招聘也很难立即填补缺口。Grand依赖美术、开发、产品和增长人员之间的密切交流。在当前阶段，Batuhan担心，把不懂土耳其语的员工直接加入现有团队，会增加沟通成本。他更能接受在海外组建一支完整的英语团队。

无独有偶，Gram也曾走过这段路。

Mehmet回忆，当土耳其办公室约有40名本地员工和5名外籍员工时，公司便要求统一使用英语。后来设立伦敦办公室，又从原团队调去约15人，希望新办公室能够延续已有的工作文化。

语言转换的困难甚至延伸到闲聊。土耳其籍管理者在户外休息时，也需要提醒自己使用英语，让其他同事随时可以加入交流。

扩张还会暴露制度跟不上现实的问题。

Gram曾在劳动协议里禁止办公室饮酒，办公室里却摆着开放式酒吧；员工激励也一度依赖创始人的口头承诺，缺少正式的期权文件。这些琐碎的问题，让Mehmet意识到，增加人数的同时，还必须让管理制度和团队文化一起成长。

Grand也同样在控制扩张节奏。

完成A轮融资时，公司只有15人，随后增加了8人。Batuhan希望先确认新人已经接受团队的沟通方式，再继续招聘。对一家强调自主权的公司而言，快速融资带来了增长压力，也提出了更难的问题：怎样在保留小团队的同时，让更多人真正承担责任？

讨论最后，Batuhan又回到了自己创业时的不满——市场上相似的游戏太多了。他希望Grand能成为一个新的参照，让后来者看到，离开前人验证过的路线，也有机会做出成绩。

Görkem则依然看好休闲益智市场，认为未来还会有产品让人重新思考，这个被反复称为红海的品类究竟还有多大空间。

两人的期待落在了同一件事上：土耳其已经证明自己能做出爆款，接下来需要更多团队拿出不同的产品。当所有人都在研究如何复制成功时，那些尚未被充分验证的需求，恰恰是最值得花时间去试一试的。