关店400家亏超百亿！曾碾压沃尔玛的中国第一超市，为何自救失败

走进如今的永辉超市，很多老顾客都有点恍惚。货架换了样子，员工笑容多了，进口水果和定制商品也上了架，可心里总觉得哪里不对劲——隔壁那家开了十几年的老店，不知什么时候已经悄悄拉下了卷帘门。

一个曾经把沃尔玛、家乐福挤到墙角的国货商超，用五年时间亏掉了120亿，关掉近四百家门店。这不是一次普通的洗牌，而是中国线下零售巨头亲手把自己送上手术台的故事。至今这台＂大手术＂已经做完主刀，到底算是救活了，还是只是暂时止住了血，坊间争论不休。

账面上的数字最能说明问题。2021年到2025年这五年里，永辉连续亏损，累计金额逼近120.5亿元，稳坐A股商超板块亏损榜头把交椅。门店数量从2023年底的千余家，一路缩到2026年一季度末的392家，几乎砍去一半。

真正把永辉逼到墙角的，不是哪一个对手，而是整个消费生态变了天。社区团购把早市给搬进了手机里，前置仓三十分钟送菜上门，山姆Costco把中产家庭的购物车牢牢圈住。永辉夹在中间，上够不着品质溢价，下拼不过九毛九的土豆，日子自然难过。

更要命的是老一套的赚钱方式失灵了。过去的商超，本质上是个＂二房东＂——向供应商收进场费、条码费、堆头费，货架租出去就行，卖得好不好反倒不是最要紧的。结果就是价格虚高、商品老旧，顾客用脚投票，供应商也憋了一肚子怨气。

就在创始人张轩松、张轩宁兄弟束手无策的时候，一个外来人推门而入。叶国富，这位靠＂十元店＂名创优品起家的广东老板，在2024年9月砸下62.7亿元，拿下永辉29.4%的股份，成了第一大股东。

一开始他对外还很客气，说不会插手管理，相信老团队能把事做好。可仅仅过了半年，画风就变了。2025年3月的那场临时股东大会上，原CEO李松峰因得票不足黯然出局，叶国富亲自出任＂改革领导小组＂组长，等于绕开CEO位子，直接把方向盘握在了手里。张轩宁当场投下反对票，可股权就是话语权，木已成舟。

叶国富的打法三个字：狠、快、准。废掉通道费、砍掉中间商、直接对接两百家核心供应商；关掉所有不符合＂品质社区超市＂定位的尾部门店；八成精力押在商品力上，咬着牙推自有品牌＂品质永辉＂。他给自己定的目标是，2026年底之前把所有存量门店全部调改一遍。

执行起来，刀刀见血。2025年全年关店381家，调改284家，一次性费用超过12亿。叠加资产减值和人员补偿，当年归母净利润亏损25.52亿元，比上一年同期还扩大了74%。那段时间网上一片唱衰，有人直接问:永辉是不是要凉了？

转机出现在2026年春节之后。一季报出炉，公司营收虽然同比下降23.5%至133.67亿元，但归母净利润干到了2.87亿元，暴增94.4%。调改后的门店同店营收涨了16.57%，客流平均提升80%，六成以上进入稳定盈利期。叶国富似乎赌对了。

可淡季一来，剧本立刻翻篇。2026年二季度，公司单季归母净亏损约3700万元，扣非亏损更是扩大到2.17亿元。上半年看上去扭亏了2.5亿，可拆开一看，主业实际造血只有区区3000万，其中还有8900万来自所持美股公允价值变动这种＂账面富贵＂。

7月下旬，永辉在回复上交所问询函时首次承认，大规模调改已经按下暂停键。公司明确表态：2026年不再进行大范围的闭店和调改，仅做小范围的二次优化，让经营＂休养生息＂后再逐步步入正轨。那句＂叶国富时代一年调改完所有门店＂的豪言，事实上已经被现实修正。

CEO王守诚也在近期的公开表态中坦言，这场转型要用两到三年才能真正走出生死线，2026年算是＂深耕之年＂。言下之意：仗还远没打完，别急着庆功。

更麻烦的是债务。截至最新披露数据，永辉资产负债率仍维持在九成以上的高位，高额利息吞噬着本就微薄的利润。叶国富必须像走钢丝一样，一边保现金流，一边应付银行，一边还要给员工涨工资——调改门店员工平均薪酬同比涨了近三成，一线累计分红超过5000万元，这钱总要从什么地方挤出来。

被寄予厚望的自有品牌，推进也没想象中顺。＂五年打造500支自有品牌＂的目标喊出来快两年，实际上架速度一直慢半拍。想对标山姆40%以上的自有品牌占比，差距还相当明显。

另一头，母公司名创优品也开始喊疼。2025财年报告显示，光是对永辉的投资就要摊回约7.4亿元的应占亏损，拖累了名创优品整体利润。资本市场的耐心有限，2026年以来永辉A股股价累计跌幅已超过12%，机构对改革前景的态度悄悄转向谨慎。

回头看永辉这十几年，从福州一家小菜场起步，靠生鲜自营和冷链能力一路做到千店规模，巅峰时年营收突破900亿，被业界喊作＂中国沃尔玛＂。腾讯、京东、牛奶国际先后入股，风头无两。可成也生鲜，困也生鲜——这条毛利薄、损耗高的赛道，一旦规模过大，供应链就容易失控，品控也跟着滑坡。

对标胖东来是条看起来最近的路，可胖东来之所以是胖东来，靠的是于东来在河南区域深耕二十多年磨出来的员工文化、本地根基和低租金环境。永辉上千家门店散落全国，想把那套精细化服务搬到每个角落，先不说能不能做到，光是成本就是个无底洞。

有消费者评价，很多调改店只是换了货架、改了标语，熟食品质和内部管理并没有脱胎换骨，学到的还只是胖东来的皮毛。

这场自救，到底算不算失败？严格说还不好下定论。关店和巨亏确实把永辉推到了ICU门口；但调改门店的回暖、一季度的盈利翻倍，又给了它继续走下去的理由。只是曾经那个碾压沃尔玛、让所有同行侧目的＂超市一哥＂，再想回到巅峰，恐怕已经没有那个时代红利了。

永辉的难题从来不只是永辉自己的难题。整个中国传统商超都在经历一场共同的阵痛：老办法失灵，新办法还在摸索。能不能活着走出这条隧道，拼的不再是规模和速度，而是耐心和真功夫。