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• 首发|首席商业洞察
• 作者|首席商业洞察

引言：服务是海底捞的招牌，但过度的考核压力，正在让这块招牌变得沉重。

在中国餐饮界，海底捞的“服务”不仅是其最拿得出手的东西，更是整个餐饮业始终绕不开的一个服务标杆，在消费者心中，海底捞也成了约三五好友聚餐的绝佳场所，不为别的就冲着它服务好，不会出错。

等位时免费的美甲和小零食、一个人吃饭时对面放上的陪伴公仔、细心捕捉消费者随口一提的需求，并及时提供相对应的服务……这些超出预期的服务细节，让海底捞直接成了“服务好”的代名词，也成了无数餐饮企业竞相学习的对象。

图源：网络

然而，这种极致的服务背后，靠的是什么？是员工的自觉，还是制度的驱动？

一条冲上热搜的词条——“海底捞员工自费买礼物送顾客”给出了他们的答案，同时让这个问题的答案变得复杂起来。

一条冲上热搜的词条

撕开了海底捞服务的遮羞布

2026年4月，“自费买礼物送顾客”的帖子在各大社交平台上疯狂刷屏，多名海底捞员工在网上发帖称，门店要求员工自费购买小礼物送给顾客，不买会被扣绩效，本来就工资不高，还要倒贴钱服务顾客，这些问题一经爆出，迅速发酵，引发了大规模讨论。

图源：网络

有人质疑有点过于服务内卷了。

图源：网友评论

还有人心疼员工，认为海底捞纯纯压榨，从来没有见过一份工作可以这么卑微。

图源：网友评论

也有人反思“海底捞的服务神话是不是建立在员工牺牲之上”。

图源：网友评论

凡事有一就有二，这个导火索一点燃，那些积压已久的怨气一下子就爆发了，越来越多的见证者或是亲历者纷纷站出来发声，随之而来的就是全世界的黑料都“吻”上来了。

处罚理由也是五花八门，处罚方式更是层出不穷——罚深蹲、罚抄……搞不好还得罚钱，简直就是身体和心理双重折磨。

图源：小红书

几天后，海底捞发布致歉声明，承认查实了4起门店员工自费买礼物事件，并罕见地将责任直接指向董事会——而非门店店长。

图源：海底捞声明

声明中写道，乱象的根源在于董事会过度激励店长，希望店长完成尽可能多的管理职能，并对门店进行过度考核，导致门店对管理层产生恐惧和焦虑，进而将压力给到基层员工。

图源：九派新闻

在这种环境下，员工为了完成 KPI、保住工作或是拿到绩效奖金，不得不自掏腰包去 “讨好” 顾客，说到底，就是用店员自己的工资，为公司的服务口碑做嫁衣。

这不是海底捞第一次面临管理困境，2021年，海底捞就因盲目扩张导致翻台率下降，不得不关闭300家门店，启动“啄木鸟计划”进行收缩，此后，海底捞在管理上便一直在集权和放权之间反复摇摆。

图源：微博热搜

过去几年，海底捞的管理改革，几乎都在围绕“集权与放权”这个核心矛盾展开，2021年增长失速后，内部考核与审批有所加强，2023年后，海底捞又开始回去了，将更多自主权放给门店和大区，试图通过自下而上的创新激活组织活力。

但这一放，事情却并没有朝想象中的发展，海底捞本意是通过给予一线店长员工聘用、任免、折扣审批、个性化服务等更大经营自主权，来充分激发门店能动性，以创新服务留住顾客，却因过度放权导致部分门店管理失序，在严苛考核下甚至出现了动作变形的情况。

这次“自费买礼物”事件，正是这种管理困境的集中爆发。

最牛服务员回归

师徒俩再次搭班

几乎在同一时间，海底捞发布了另一则重磅人事变动，4月15日，创始人张勇的大徒弟、被称为“最牛服务员”的杨利娟，辞去了特海国际CEO职务。

图源：抖音截图

而这距离上次杨利娟辞任海底捞CEO职务，负责海底捞海外业务已经两年了，两年后，杨利娟再次回到了海底捞，负责统筹推动“红石榴计划”实施，而就在不久前的2025年，年过半百张勇也已重新出山。

一个创始人，一个老将，双双回归，海底捞要打的，不止是一场业绩翻身仗，更是一场组织管理的深度修复战。

杨利娟的回归，在餐饮圈也掀起了不小的波澜。

她也算是看着海底捞长大的，从1994年，海底捞在四川简阳开出第一家店时，16岁的杨利娟就在那里做服务员了，从传菜、洗碗到前台、店长，她一路跟着张勇打拼，2012年，她成为海底捞CEO，带领公司完成上市，被誉为“最牛服务员”。

图源：抖音截图

2024年，杨利娟被派往特海国际，负责海底捞的海外业务，彼时，海外市场正处于疫情后的恢复期，就是杨利娟带领团队稳住了局面。

如今海底捞的处境同样不容乐观，2025年财报显示，虽然整体营收实现了增长，但翻台率却从2024年的4.1次/天下降至了3.9次/天，接待顾客383.9万人次，较去年下降7.5%，相当于少接待顾客超3100万人次。

图源：海底捞2025年财报

张勇曾在内部会议上坦言，“无论是翻台率下滑，还是客流承压，肯定还是我们管理层做得不好。”于是，杨利娟回归，张勇与杨利娟再次搭班，但此次杨利娟能否再次力挽狂澜，就不好说了。

已经打出去两年的牌

还能成为第二增长曲线吗

事实上，在杨利娟接手“红石榴计划”之前，该计划已经实施有两年了，“红石榴计划”是海底捞2024年8月推出的多品牌孵化战略，名字取“红石榴”意在多籽多福，核心目的是通过内部创业和集团赋能，孵化新品牌，寻找第二增长曲线。

过去两年，海底捞在副牌上的小动作可谓是铺天盖地，在社交媒体和购物中心里，时不时就能看到海底捞旗下某某品牌的围挡或消息——小火锅、烤肉、川菜、轻食、寿司，甚至糖水，几乎每一个热门餐饮赛道都有海底捞的身影。

图源：网络

截至2025年底，除了海底捞这个品牌之外，海底捞已经推出了20个餐饮品牌，共计207家餐厅。

图源：海底捞2025年财报

海底捞打出这些副牌的逻辑不难理解，海底捞拥有1384家门店，对于正餐火锅这个赛道来讲，这个数量已经接近饱和了，而餐饮顾客又大都喜欢尝鲜，这就让这个火锅界的巨头不得不使出浑身解数，变着花样创新，以此来留住顾客，满足市场的多元需求。

图源：网络

然而，多品牌之路并不好走，在各个细分品类竞争都已经达到白热化的餐饮界，让海底捞跳出既有模式创新谈何容易，更何况餐饮行业很少存在全新品类，大多都是在既有赛道中，通过不同的产品理解与运营方式做差异化竞争。

而且就目前看来，这些副牌的业绩贡献仍然有限，2025年，海底捞全年营收约432亿元，同比增长1.1%，但核心经营利润和年内溢利都有所下降，财报显示，2025年海底捞集团核心经营利润约为54亿，同比下降13.3%，年内溢利约40亿元，同比下降14%。

图源：海底捞2025年财报

其他餐厅经营收入虽然同比增长超过200%，达到15.2亿元，但占总营收的比例仅有3.5%，20个品牌、207家店，平均下来，每家店年营收大概在700万元左右，这与海底捞主品牌单店动辄数千万的业绩相比，还是存在一定差距的。

图源：海底捞2025年财报

杨利娟的回归，是一个信号，意味着海底捞要在多品牌战略上“动真格”了，她以执行力著称，擅长将战略落地为具体行动，但摆在她面前的是一群“涉世未深”子品牌们，挑战同样巨大。

写在最后

海底捞的“红石榴计划”，是一盘大棋，而杨利娟的回归，正是为了下好这盘棋所做的准备，孵化出能够撑起未来的第二增长曲线，以此来稳住火锅主业的业绩。

但“自费买礼物”以及爆出的一系列处罚制度又在警醒海底捞，在追求增长的同时，不能忽视组织管理的健康度，如同“过刚易折”这个道理一样简单，过度的考核只会导致动作变形，而新一代员工对工作的理解变化，则要求管理模式必须与时俱进。

海底捞的问题，并非孤例，如何在保持活力的同时建立秩序？实现长久有序的良性发展，这是所有从创业期进入成熟期的企业都会面临的中年危机。

张勇和杨利娟的回归，是一个信号，海底捞已经意识到了问题的严重性，并且搬出了两位元老级别的人物去解决它，但能否真正破局，还要看他们能否找到一套既适应时代变化、又能不失海底捞本色的管理新范式。

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