9月30日，茶颜悦色广州首店开业。

早上6点多，已经有人到店门口排队，到了上午，现场提示等候时间超过5个小时，二手平台上甚至出现了收费代排和加价代购。

如果你正在做连锁，或者正准备开第二家、第三家店，看到这样的场面，很难不心动。

一家店这么火，市场已经给出了很强的反馈。接下来最自然的想法就是：既然消费者愿意买单，是不是该趁着热度，多开一些、快开一些？

茶颜悦色这些年却没有这么走。

它2013年成立，直到2021年才正式走出湖南。今年4月进入深圳，9月又进入广州，进入一线城市的节奏才明显加快。

把这两件事放在一起看就挺有意思：一边是消费者愿意排几个小时，一边是品牌这么多年没有靠加盟迅速把门店铺向全国。

今天我们就聊聊，一家连锁企业，靠什么能越开越多？

01

先看看茶颜悦色这些店是怎么开的

茶颜悦色一直没有开放加盟。

以武汉为例，湖南茶悦文化产业发展集团有限公司先100%持有武汉茶悦你我餐饮管理有限公司，再由武汉公司投资设立当地门店经营主体，公开资料显示，武汉茶悦曾同时100%持有数十家当地饮品公司。

简单理解，它不是把品牌交给当地老板，由对方自己拿钱、自己开店、自己经营，而是把资本、股权和经营体系一起带到当地。

这种方式的特点很清楚。产品怎么做、员工怎么培训、店长怎么选、门店怎么考核，总部都能管得更细。

但另一面也很直接：店是自己的，钱、人、供应链、管理团队、信息系统，很多事情也得自己解决。

所以直营和加盟，很难简单比较哪个好。加盟更多是借外部资金、人和当地资源来扩张；直营则把更多经营责任留在自己体系里。

留下的责任越多，企业自己要长出来的能力也就越多。

02

一家店生意好，和一家公司能不断开店，中间隔着什么？

2023年，茶颜悦色创始团队接受采访时谈过为什么没有开放加盟。

他们提到一个很实际的问题：内部还有不少事情没有解决，比如系统和人力；供应链做到一定规模以后，如果系统跟不上，很容易被卡住，而这些基础能力没有办法速成。

这段话现在回头看，会更容易理解。

第一家店，创始人自己可以盯；十家店，靠几个能力不错的店长也许还能撑起来；等到几十家、几百家以后，事情就完全不一样了。

店长从哪里来？区域负责人能不能接得住更多门店？供应链到了新城市以后，成本和品质会不会变化？总部怎么知道几百家店每天发生了什么？

这些问题单独看都不算大，可门店一多，它们会一起出现。

很多企业也是到了这个阶段，才开始明显感受到规模带来的变化：店少的时候，问题可以靠人顶过去；店多了以后，靠少数人解决问题的方式会越来越吃力。

门店是扩张最容易被看见的部分，门店背后的组织，才决定这种增长能不能一直往前走。

03

门店越多，越能看出一家企业的“组织半径”

假设一个品牌突然多出了100家新店的机会。

位置有，市场也有，资金甚至都不是最大的难题。

可100个合格店长，不会因为机会来了就同时出现；原来一个区域负责人管10家店，现在变成30家，原来的管理方式也未必还能继续用。

这些事情放在一起，其实都在回答同一个问题：这家企业的组织，究竟能走多远。

我比较喜欢用一个词来理解它：组织半径。

它不是门店在地图上能开到多远，而是离开创始人和核心团队的直接照看以后，这套生意还能稳定运行多远。

有的企业门店不算多，老板已经每天在救火，一个店长离开，整家店就开始乱；也有一些企业，创始人很少直接碰一线问题，新店照样能开，区域负责人也能处理大部分经营问题。

表面上看，大家比的是门店数量；往里面看，比的其实是企业已经能把多大的经营责任交给组织。

有时候并不是市场机会不够多，而是机会来了以后，企业会开始掂量：现在这套组织，到底能不能接得住。

04

组织往前走，责任也会一点一点往下走

规模起来以后，越来越多的经营结果，不可能再只由创始人承担。

有人负责一家店，有人负责一个区域，有人负责供应链，有人开始承担一整条业务线的结果。责任往下走以后，权限和利益也会慢慢成为现实问题。

这时候再看股权，就会更容易理解它在连锁企业里的位置。

茶颜悦色选择直营，门店股权主要留在自己的公司体系里。

但连锁企业还有很多不同的做法：有的让加盟商投资经营，有的让区域伙伴参与，有的让店长持有一部分权益，还有一些企业工商股权不动，通过门店利润、超额收益、虚拟股或者长期奖励，让经营者和经营结果建立更直接的关系。

这些方式看起来差别很大，其实一直绕不开几件事：

钱谁来投，资产归谁，事情谁来负责，做好以后谁能得到相应的收益。

企业还小的时候，这几件事往往都集中在创始人身上，门店多起来以后，它们才会慢慢拆开。

所以，要不要给店长门店股权，很难单独拿出来回答。

有的企业适合做股权安排，有的用利润机制、奖金、虚拟权益反而更轻；还有一些企业，眼下最缺的可能并不是激励，而是能够真正承担这份责任的人。

股权只是承接责任和利益的一种方式，不是每一种激励最后都要走到股权。

05

回头再看茶颜悦色，值得看的可能不是“不加盟”

如果最后只得出一个结论——茶颜悦色坚持直营，所以做得不错——这个案例就被说简单了。

它这些年的路径，更值得看的，是市场往前走的时候，组织能不能跟得上。

有的企业现在最缺的是资金，有的缺店长，有的供应链还没有走那么远，还有的企业可能连一家店为什么赚钱，都还没有完全沉淀成一套可以复制的东西。

所以连锁扩张看起来是在地图上不断增加门店，往里再看一层，其实始终绕不开一个问题：

现在这套组织，能不能接得住下一步的规模？

茶颜悦色从长沙走到武汉、重庆，再到今年的深圳、广州，地图上的半径越来越大。

接下来值得看的，不只是它还会进入多少座城市，而是当门店离长沙越来越远、数量越来越多以后，人才、供应链、系统、管理机制和利益机制，能不能一起跟上。

市场有时候会突然给一家企业很大的机会，组织却只能一层一层长出来。

连锁企业最后复制的，也不只是一家店。

它复制的是一套即使离开创始人的直接照看，依然能把生意继续做好的能力。

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