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撰文 | 小一土

那些曾经把单支冰淇淋卖到六七十块钱、靠着各种奇特口味和精美包装在社交网络上刷屏的新老品牌，很多都遇到了麻烦。有的缩小了门店规模，有的甚至直接退出了主流市场。大家不再愿意为高昂的溢价买单。

但在硬币的另一面，1992年就进入中国、一度被认为品牌形象有些老化的DQ（Dairy Queen），却悄悄把门店开到了1800多家，拿下了中国连锁冰淇淋市场份额的第一。

大多数人买冰淇淋，为的是好吃和解馋，而不是为了证明自己的身份。当整个行业都在试图给雪糕加上奢侈品的包装时，DQ选择退后一步，老老实实做一家卖甜品的餐饮店。

放弃装高级，赚明码标价的钱

1996年，哈根达斯在上海开出第一家店，当时一个单球的定价是25元。在那个普通人月工资只有几百块钱的年代，25元买一个冰淇淋，买的绝对不是用来解暑的冷饮，而是一张体验西方中产阶级生活方式的门票。

哈根达斯把门店开在最繁华的商圈，装修得像高档餐厅，成功把冰淇淋和浪漫、身份这些词绑定在了一起。在这个逻辑下，冰淇淋的定价不需要和牛奶、糖这些原料的成本挂钩，品牌溢价才是利润的核心。

后来的很多本土高端品牌，其实都在模仿这套逻辑。它们用更罕见的原料名字、更夺人眼球的包装，试图在几十块钱的雪糕里塞进我很懂生活的社交标签。

DQ其实比哈根达斯来得更早。1992年，DQ就在北京开出了店，但早年间它只是吉野家旁边的一个附属甜品站，价格相对便宜，普通人甚至意识不到这是一个跨国品牌。

直到2005年，DQ在上海重新调整定位，把价格拉高，门店也换成了有沙发的休闲餐厅。但在很长一段时间里，DQ的处境有些尴尬：它比街边的随便一支冰棍贵得多，但如果年轻人想请客或者约会，去DQ又显得不如去哈根达斯有面子。

它卡在了一个高不成低不就的位置。

转折点发生在最近几年。随着智能手机和移动互联网的普及，年轻一代消费者获取信息的成本变得极低。大家很快发现，无论是声称用了外国高级水果的本土雪糕，还是号称原装进口的跨国品牌，其真实的原料成本并不足以支撑那么高的售价。

消费者发现自己花大价钱买来的并不是更好的原材料，而只是为了维持品牌高傲形象的广告费和商场地租。大家开始觉得这笔账算不过来。

这时候，DQ一直坚持的定位反而显现出了优势。DQ的客单价在26元左右，这个价格其实和现在一杯高端现制奶茶差不多。DQ没有去宣扬吃了自己的冰淇淋就能代表什么阶层，它传递价值的方式非常直白，甚至有些物理：倒杯不洒。

这不仅仅是一个店员给顾客表演的杂技，它实际上是在用最直观的方式告诉顾客，这杯冰淇淋里水分很少，乳脂含量很高，而且你花二十多块钱，里面能吃到实实在在的坚果、大块的巧克力和饼干碎。

在今天，消费者并不排斥花二三十块钱买一杯甜品，他们排斥的是被当成韭菜。DQ巧妙地切中了一个极具防守反击能力的商业生态位：大众高端。它保留了在商场里坐下来吃甜品的体面，但价格又没有脱离一杯休闲饮料的正常范畴。

当那些试图卖身份标签的品牌因为信任危机而卖不动时，DQ靠着这种看得见、摸得着的原料分量，稳稳地接住了这批回流的消费者。

跨国公司的中国本地化

大多数跨国餐饮品牌在中国市场都有一个通病，那就是反应太慢。因为要维持全球统一的品牌形象，一家外资冰淇淋店想要在中国上一款新口味，往往需要经过海外总部的层层审批。

很多硬冰淇淋品牌的产品，是在国外的中心工厂统一生产好，装在塑料桶里，通过漫长的跨国冷链海运到中国，再分发到各个门店。这种漫长而沉重的供应链，导致它们一年可能只能推出一两款新品，菜单十几年如一日。

在过去，这可以被解释为坚守经典。但在今天的中国市场，新茶饮品牌们每个月都在推出应季的水果茶，隔三差五就和各种热门动画、游戏做联名。年轻人的口味切换得极快，没有新东西，就意味着被遗忘。

DQ在中国能够跟上这种节奏，是因为它把研发和决策权留在了国内。2016年，CFB集团接手了DQ在黄河以南的业务，后来经过股权变动，私募股权公司方源资本入局。

这一系列的资本动作，让DQ在中国的运营团队变成了一个彻头彻尾的本土作战指挥部。他们不再等着美国总部发来新菜单，而是直接在中国设立研发中心。

数据是最直观的证明。2025年，DQ全年在中国推出了超过150款新品，这几乎相当于每两天就有一款新产品上市。这种上新速度，完全是本土新茶饮品牌的打法。更关键的是，这些新品的销售额占到了全年总销售额的60%。

过去，DQ有七成以上的收入是靠暴风雪这一个大单品撑着的，这其实非常危险，一旦顾客吃腻了暴风雪，整个品牌的业绩就会崩塌。而现在，DQ推出了加入各种果酱和配料现场搅拌的拌拌碗，推出了符合中国人口味的纯茶底冰淇淋。

暴风雪的销售占比降到了40%左右，品牌的营收结构变得更加健康和抗风险。

DQ能够做到如此高频的创新，也得益于它软冰淇淋的技术路线。硬冰淇淋需要工厂冷链，而软冰淇淋运到门店的只是常温或冷藏的奶浆和配料，店员在售卖时通过凝冻机现场打出冰淇淋。

这种模式不仅物流成本低，而且给门店留下了极大的排列组合空间。只要研发中心敲定了一款新的抹茶粉或者新的饼干碎，马上就可以发往全国门店，组合出全新的产品。DQ实际上是把一家传统的甜品连锁，用中国快消品的高效逻辑重新做了一遍。

卖汉堡和甜品，用新打法算门店的坪效

开实体店算的是一笔空间和时间的账。商业地产的租金是按365天、一天24小时来收取的。但冰淇淋的销售却高度集中在夏天的几个月，以及每天下午和晚上的休闲时段。

在寒冷的冬天，或者每天中午饭点的时候，一家纯粹的冰淇淋店几乎是没有多少客人的。这就导致了一个财务指标上的难题：坪效很难拉高。如果只卖冰淇淋，门店面积开得越大，非高峰时段的租金和人工浪费就越严重。

看懂了这个账本，就能明白DQ最近几年一系列看似跨界的动作，背后有着非常严密的财务逻辑。

2024年，DQ在上海开出了第一家同时卖汉堡、炸鸡和冰淇淋的餐厅。2026年，CFB集团更是直接宣布入资并控股了中式甜品品牌鲜芋仙。很多人觉得DQ这是在盲目扩张，偏离了主业。

但从零售商业的底层逻辑来看，这正是为了解决冰淇淋单一品类坪效见顶的问题。

引入汉堡和热食，实际上是在向传统的饭点时间要利润。中午和傍晚，当顾客觉得吃冰淇淋填不饱肚子的时候，汉堡可以顺理成章地把这批客流截留在店里。而收购鲜芋仙，则是在向寒冷的冬季要利润。

鲜芋仙主打的现煮芋圆、热豆花和烧仙草，完美契合了中国人在秋冬季节对一口温热甜汤的需求。

DQ正在努力把单一的门店，改造成一个全时段覆盖的休闲餐饮空间。早晨可以卖轻食，中午卖汉堡套餐，下午茶时间卖暴风雪和拌拌碗，到了冬天还可以提供热腾腾的中式甜品。

在同一份昂贵的商场租金下，用同一套排班的员工队伍，尽可能多地把每一段营业时间的价值榨取出来。

当其他竞争对手还在纠结如何把单球冰淇淋的价格再提高五块钱的时候，DQ已经通过横向的品类扩充，进入了一个更宽广的竞争赛道。它不再单纯依靠提高客单价来维持利润，而是通过提高单店的运转效率来分摊固定成本。

这种扎实的单店盈利模型，才是支撑一个品牌能够在中国市场开出几千家店而不垮塌的真正底盘。

结语

DQ在中国市场沉浮三十多年，它没有创造什么惊世骇俗的营销神话，也没有试图去教育消费者应该过怎样高贵的生活。它只是在认清了市场的真实需求后，调整了价格，加快了研发，算精了门店的账本。

它用实打实的坚果、每个月更新的菜单和一份可以吃饱的汉堡，赢得了普通人的投票。在这个充满不确定性的商业环境里，这或许是最不性感的一种做法，但时间已经证明，老老实实做生意，提供对得起价格的产品，永远是企业活下去的最优解。