中国超市不是不想学胖东来，是不敢学，永辉超市就是例子

中国超市不是不想学胖东来，是不敢学，永辉超市就是例子

最近这些年，实体超市的日子过得并不算轻松。线上电商、社区团购、折扣店轮番冲击，不少老牌大卖场客流下滑，门店关停的消息时常出现。就在整个行业到处寻找破局出路的时候，扎根河南的胖东来成了整个零售圈的学习样板。

很多企业管理者专程跑到许昌、新乡实地考察，拍照记笔记，把胖东来的服务细节、卖场布局、员工福利全部记录下来，回去之后就着手改造自己的门店。永辉超市就是当中动手幅度最大的一家，认认真真对标胖东来，改造几百家门店，调整商品、优化环境、改善服务，可最后换来的不是扭亏为盈，反而是持续大额亏损 。

这就引出零售圈内一句很现实的话：国内很多超市，并不是主观上不想学胖东来，而是客观条件下根本不敢全盘照搬。照搬的代价，很可能是企业生存都受到威胁。胖东来模式看着简单热闹，背后是一整套特殊的生存土壤，只抄表面形式，很容易掉进巨大的经营陷阱。

看上去简单的胖东来，核心根本不是“服务好”

普通消费者提起胖东来，第一印象大多是服务贴心，卫生间干净整洁，免费充电、免费礼品包装，商品不满意随时退换，对待顾客的态度让人舒服。很多商超从业者最初也是这么理解，觉得只要把服务细节做到位，把卖场装修升级，多增加便民项目，就能复制胖东来的火爆生意。

但真正懂零售的人都清楚，服务只是胖东来呈现出来的结果，并不是成功的根源。支撑这一套服务体系运转的，是它独有的分配机制、成本结构、供应链模式，还有非常克制的扩张节奏 。

先看员工待遇，这也是外界讨论最多的一点。公开数据显示，胖东来基层员工平均到手工资接近九千元，保洁岗位薪资标准也远高于国内商超行业普遍水平，每周二固定闭店休息，还有各类带薪休假，企业会把绝大部分利润拿出来分给员工，员工流失率极低，远低于行业平均水准 。

高工资换来了员工极高的责任心。生鲜区域的损耗被严格控制，临期商品及时处理，货架随时整理，对待顾客主动热情，不需要管理层天天盯着督促。员工把门店当成自己的事业，而不是一份混日子的打工岗位。员工用心做事，商品损耗降下来，周转速度提上去，又反过来消化掉高昂的人力开支，形成良性循环 。

但这份高薪，有一个很关键的前提：胖东来只有十几家门店，全部集中在许昌、新乡两座城市，不盲目向外省扩张。截至2025年，胖东来一共14家门店，创造了235亿以上的销售额，单店产出能力在国内零售行业属于第一梯队 。

它不需要铺开到全国各个省市，不用面对天南海北完全不一样的房租、人工、消费能力。集中在有限区域，能够组建本地化的采购联盟，直接对接产地供应商，砍掉多层中间商，直采比例很高，不用依赖供应商进场费、条码费来赚钱，靠商品本身的进销差价获取利润 。

同时创始人于东来对企业的定位，并不是追求越做越大。胖东来不会为了规模不顾一切开新店，房租涨到超出合理区间，哪怕门店营收很高，也会考虑闭店。企业决策不用迎合资本市场短期业绩压力，优先考虑员工福祉和经营质量，而不是追求营收数字年年暴涨 。

简单总结胖东来完整逻辑：小范围深耕本地市场→高销售额单店产出→充足利润→把大部分利润分给员工→员工高度负责，降低损耗、提升服务→商品周转快、损耗低，进一步放大利润。整套逻辑环环相扣，任意一环被打破，整套模式就很难跑通。

很多外出学习的企业，只看到最后一环的服务和员工态度，忽略前面所有前置条件，拿过来直接套用，失败几乎是必然的结局。

永辉全力“胖改”，交出的现实答卷

永辉曾经是国内本土超市的标杆，靠着生鲜特色，从福建起家，全国遍地开店，成功登陆资本市场，巅峰时期门店遍布全国二十多个省份，几十万员工，是大卖场行业举足轻重的企业。

最近几年，受大环境变化，叠加线上渠道冲击，永辉经营压力逐步加大。2024年5月，管理层专门赴河南学习胖东来，回来之后正式启动行业关注度很高的“胖改”项目，下定决心对标胖东来完成自我革新 。

这次改造不是简单刷墙换货架，动作覆盖方方面面。卖场重新装修布局，优化熟食、烘焙、水果等体验型品类；调整供应商体系，尝试摆脱传统商超依靠进场费生存的旧模式，推行裸价直采；优化服务流程，学习胖东来的便民服务；同时着手调整薪酬体系，希望调动一线员工积极性。短短一年多时间，全国完成调改门店三百多家，覆盖二十多个省份，同时批量关闭大批长期亏损门店，投入巨大的改造资金 。

改造之后，部分门店的到店客流、顾客口碑确实有一定改善，逛超市的环境体验明显变好。但财务报表却没有迎来期待中的反转。2025年永辉预亏达到21.4亿元，在此之前已经连续多年亏损，五年累计亏损已经超过百亿元大关。

永辉自己在公告里面解释亏损，其中就包含大规模门店调改产生的资产报废、装修停业损失、一次性人力投入等各类开销。花钱改造，并没有立刻换来整体盈利的逆转，这也给整个零售行业敲响警钟：胖东来模式移植到全国性连锁企业身上，难度远超想象 。

这里必须客观讲一句，“胖改”不能直接定性为完全失败。部分改造门店单店表现有所回暖，只是短期巨额投入，和全国大盘整体恢复之间存在巨大鸿沟。永辉遇到的困境，恰恰把国内超市想学胖东来的几重现实矛盾全部暴露出来。

为什么全国性超市不敢全盘照搬胖东来？

第一，成本结构完全不一样，高薪是利润分红，还是刚性负债，差别巨大

胖东来给员工的高薪，是门店赚到丰厚利润之后，拿出利润进行分红奖励，是赚了钱再分。而对于永辉这类全国连锁商超，如果直接对标胖东来薪资标准，是在还没有新增利润的前提下，直接增加一笔刚性固定支出。

胖东来一万出头的员工数量，集中两座城市，高人力成本可以被极高的单店营收摊薄。永辉巅峰时期员工接近十万人，即便经过关店收缩之后，依旧有数万名员工分布全国各地。如果整体把一线薪资拉高到胖东来水平，每个月人力开支会是天文数字，对于本身毛利微薄，还处在亏损状态的企业，这笔开销会直接压垮现金流 。

零售行业本身属于薄利行业，普通大卖场净利率普遍只有百分之二到百分之三。很多门店毛利刚刚够覆盖房租、水电、基础工资。直接大幅涨工资，在销售额没有同步暴涨的前提下，每多开出一份高工资，就多一分亏损风险。

有读者会产生疑问：涨工资员工积极性提高，损耗下降，销售额上涨，不就能覆盖成本吗？这个逻辑在胖东来十几家店可以成立，放到几百上千家跨区域门店，执行难度成倍放大。

胖东来所有门店集中两地，管理层可以近距离管控，企业文化自上而下能够传导到每一个基层岗位。一家横跨二十多个省份的企业，不同城市员工文化、收入预期、管理水平参差不齐。高薪政策从总部下发到几千公里外的门店，不一定能直接兑换同等的责任心。有可能工资涨上去了，损耗没有降下来，销售没有涨，成本实实在在增加，企业两头承压。

简单说，胖东来是先有高盈利，再发高工资；很多传统超市如果照搬，是先付出高工资，赌未来能不能拿到高盈利。这个赌注，大部分上市公司不敢下。资本市场对企业每个季度业绩有考核，很难允许企业连续几年承受大额亏损去等待模式慢慢发酵。

第二，地域条件千差万别，胖东来的土壤很难复制

胖东来能够生存的基础，是深耕许昌、新乡两座城市几十年，已经和当地消费者深度绑定。当地消费者愿意为优质服务和靠谱商品持续买单，单店每年可以做到十几亿销售额，有足够营收底盘去消化所有成本支出 。

放到全国各个城市，消费环境天差地别。同样一套服务模式，在消费力尚可的地级市可以收获大量客流，放到收入偏低的县城，顾客更看重绝对低价，很多便民服务顾客感知不强，大家只关心菜、米、油是不是足够便宜。

还有房租成本的巨大差距。许昌新乡核心商圈的租金水平，对比北上广深以及新一线城市的商圈租金完全不在一个量级。胖东来部分物业为自有，进一步降低租金压力。而很多全国连锁超市，大量门店是租赁物业，一二线城市商场租金居高不下，租金本身就是一笔沉重负担。

同样一套运营模式，在河南两座城市跑通，挪到东南沿海、北方县城、西部城市，房租、消费能力、消费习惯全部不一样，很难简单复制粘贴。

第三，供应链体系，区域小体量和全国大盘逻辑冲突

胖东来依托本地集中布局，可以做区域联合采购，抱团向产地谈价格，缩短供应链条，生鲜就近采购，损耗控制做得很漂亮。它可以拒绝供应商进场费，依靠商品差价赚钱，因为单店销售规模足够支撑这套玩法 。

全国性连锁超市，门店散布大江南北。南方门店需要的生鲜产地在华南，北方门店货源来自华北，西部门店物流距离漫长。想要做到全部产地直采，就要在各个区域搭建采购团队、仓储冷链，投入巨额资金建设供应链网络。

永辉学习胖东来，尝试砍掉大量供应商，推行裸价直采。但是全国庞大的门店网络，各个区域消费需求不一样，一下子淘汰大量旧供应商之后，新的供应链体系没有立刻完全跟上，部分门店甚至出现缺货、商品适配度不足的问题 。

传统国内大卖场很长一段时间的生存模式，就是收取供应商条码费、陈列费、进场费，这是行业长久形成的潜规则。放弃通道费等于砍掉一块稳定收入，需要商品销售毛利补上缺口。胖东来十几家店可以完成切换，几百家跨区域门店完成这套转换，阵痛期会很长，中间会伴随利润剧烈下滑，稍有不慎企业经营就会出风险。

第四，企业文化与管理，创始人个人烙印很难规模化

胖东来模式有很强的创始人于东来个人烙印。企业内部整套价值观，善待员工、善待顾客的理念，是三十多年一点点沉淀下来。企业决策可以不追求规模，优先考虑人的感受，利润大量分给基层员工，这套治理模式建立在股权高度集中的民营企业基础之上 。

上市连锁企业治理结构完全不同，要对广大股东负责，决策需要多方权衡，不能完全按照创始人个人理想去不计成本投入。当企业遍布全国，总部的文化理念传递到基层门店，中间隔着多层管理人员。高层学习胖东来的理念，到店长、普通员工层面很容易执行变形。

很多门店只学到表面，增加免费服务项目，装修翻新卖场，工资不敢大幅度提升，企业文化没有建立起来。最后变成，钱花了不少，员工依旧没有归属感，服务只能做到应付检查，顾客新鲜感一过，客流又回归原来的水平，只留下上涨的运营成本。

那是不是代表胖东来完全没有参考价值？

分析这么多，并不是否定胖东来的行业价值。恰恰相反，胖东来给国内实体零售业提供了非常珍贵的样本，它证明超市不一定要拼极致低价，尊重员工、重视消费者体验，是可以做成一门好生意。

但参考不等于照搬。很多企业走入误区，把模仿等同于复制，照搬硬件，忽略软件，照搬形式，忽略生存基础，最后付出沉重代价。

胖东来真正值得学习的，其实是底层经营思维，而不是照搬表面操作。

第一，尊重一线员工。不一定非要直接给到胖东来同等工资，但是可以改善劳动环境，优化考核机制，合理提升待遇，减少压榨式管理。零售行业一线员工直面消费者，员工委屈，服务不可能做好。很多普通超市做不到月薪近万，但可以做到少无偿加班、合理绩效、尊重人格，这是很多超市完全可以落地的事情。

第二，回归商品本质。少把希望寄托在供应商的各种费用上面，多钻研商品本身，把控生鲜品质，淘汰劣质商品，重视顾客真实需求，而不是一味追求高毛利。很多普通超市不需要做到胖东来的规模，把日常老百姓需要的米面油肉菜做好，就可以留住大量顾客。

第三，实事求是看待自己所处的市场。一线城市、地级市、县城，消费需求完全不一样。县城老百姓首要诉求是物美价廉，大城市消费者愿意为体验付费。企业要结合当地消费水平，匹配对应的服务，而不是全国一刀切照搬一套标准。

第四，理性看待扩张。很多零售企业过去信奉跑马圈地，疯狂开店占领市场。胖东来给行业的另一个启示，门店不是越多越好，单店盈利质量，远比门店数量重要。盲目开店，摊子铺太大，一旦环境变化，企业就会背负巨大包袱。

永辉的“胖改”也不是完全没有收获，经过调整之后，一部分门店找到了新方向，只是整个庞大的企业，想要完成底层逻辑的彻底重塑，需要漫长周期，不可能靠一两年改造就彻底扭转多年积累下来的问题。

国内实体超市面对的竞争环境依旧复杂，折扣店、线上零售持续挤压市场，行业整体还在不断洗牌。胖东来就像一面镜子，照出传统商超很多积弊，同时也提醒从业者，任何成功商业模式，都离不开它赖以生存的土壤，无视客观条件强行照搬，大概率会遭遇现实的打击。

做零售没有万能标准答案，不存在一套方案可以套用全国所有门店。别人的成功经验可以拿来借鉴思考，但一定要结合自身企业规模、所在地区消费、供应链实力做取舍。学思路，不学模板，才是实体零售更现实的出路。

免责声明：本文仅为行业观点分析，数据来源于公开企业公告及公开报道，不构成投资与经营建议，不同企业经营受多重因素影响，仅供阅读参考。