直播预告｜如何以人力改革驱动提质增效？六大核心路径解析

系列直播第四期预告

赋能央国企人力改革进程，中大咨询重磅推出《“十五五”央国企人力改革核心挑战破解与价值增长咨询前瞻系列直播》，共11期。

第四期将聚焦“人力成本管控与人力效能倍增”议题，系统输出前沿洞察与实操指南，助力央国企提质增效，加速实现高质量发展。

⏰直播时间

4月22日（星期三）16：00-16：45

作为“十五五”开局之年，2026年，央国企改革已步入“提质增效、向内挖潜”的深水区，人力资源管理也迎来“刚性约束+效能突破”的双重考验。与以往“粗放式控本”不同，近一年来国资委召开的系列重磅会议和出台的多项政策文件，都传递出清晰明确的信号导向：以人工成本精益管控为抓手、以人效倍增为核心目标，推动三项制度改革走深走实，全面落实“效益增工资增、效益降工资降”的刚性要求。一场以“人力效能革命”为核心的提质增效攻坚战，已在全国的央国企拉开帷幕。

01

开宗明义：何为人工成本？

关于人工成本的官方界定，目前尚未有权威的统一标准和统计口径。现实管理中，企业也常将其与劳动报酬、工资总额、人事费用等概念混淆。通过梳理相关概念来看，目前较多以《行业人工成本信息指导制度实施办法》（劳社部发〔2004〕30号）中明确的定义为准：一定时期内企业在生产、经营和提供劳务活动中，因使用劳动力而发生的各项直接和间接费用的总和。从管理视角拆解，中大咨询认为人工成本应包含以下内容：

●直接刚性成本：基本工资、常规奖金、岗位津贴补贴、加班费等直接支付给员工的相关报酬，为员工常规履职即有的刚性支出，通常以保障型、普惠型、刚性方式发放；

●法定福利成本：五险一金（单位缴纳部分）、企业年金（单位缴纳部分）、福利费、工会经费等，通常以国家法律规定或区域相关政策执行，属于偏福利性质的成本费用；

●奖励激励成本：绩效奖、专项奖、中长期激励等，区别于直接刚性成本，该部分主要为激励型、贡献型、弹性方式发放，是对员工“基础劳动付出”之外的额外奖励；

●额外用工成本：劳务派遣费、外包外委费、退休返聘费、临时用工费等，通常指的是企业不与相关人员直接建立劳动关系，根据经营实际需求产生的其他用工费用；

●人力管理成本：招聘、培训、离职补偿、劳动争议处理、人力系统建设、人力服务购买等相关费用；

●其他隐性成本：冗员闲置、人岗错配、低效加班、人才流失重置等产生的成本，通常指因人力效率不足而带来的隐性成本。

注：因行业差异、企业管理方式差异，不同企业在人工成本统计口径上会有所不同，以上分类仅从管理视角提供参考。

02

直击问题：央国企人效管控的

核心痛点与全新挑战

核心痛点：人工成本管控的突出问题

当前，央国企在人工成本管控过程中，受管理模式、结构配置等多种因素影响，逐渐暴露出一系列亟待解决的突出问题，具体如下：

●人工成本偏高：人工成本占比过高，无效、低效人力成本冗余，部分企业外包外委模式存在一定的管理失控与初衷背离，部分企业人事费用率远超行业平均水平，投入产出失衡；

●内部结构失衡：人工成本配置结构不合理，普遍存在管理层投入偏高、一线岗位投入偏低；固定薪酬成本占比偏高、奖励激励成本占比偏低；管理成本占比偏高，人才发展培养成本占比偏低；

●效能提升乏力：人均人工成本与人均产出、劳动生产率不匹配；人岗错配导致人工成本浪费现象明显，忙闲不均使得核心岗位人工成本投入不足、辅助岗位人工成本冗余，人工成本投入无法有效转化为核心竞争力；

●管理方式粗放：多数企业的人工成本管控仍简单以工资总额、人员编制管控为主，未建立完善的人工成本预算、核算、监控、分析体系，缺乏精细化、流程化、数字化管控手段，对人工成本的构成、流向、投入产出效率缺乏精准把控与闭环优化，导致人工成本管控相对被动与滞后。

全新挑战：“十五五”人效管控新要求

“十五五”时期，随着监管政策升级与企业高质量发展推进，央国企的人工成本管控，无论是从顶层监管导向，还是从企业内部实际需要，都面临着全新的挑战，具体如下：

●成本管控升级：监管政策导向从“控工资总额”转向“全口径统筹”，要求薪酬穿透式监管落地，人工成本预算与效益、效能强绑定，违规追责更刚性；

●结构重构紧迫：政策导向明确要求向战略型人才、科技人才、一线骨干倾斜，传统岗位与高价值岗位投入失衡问题亟待解决，企业内部成本投入的结构性矛盾需尽快破解；

●效能对标加压：围绕国企核心竞争力提升，对标一流企业，提升人均产出与劳动生产率，人岗错配、核心人才流失对战略落地的制约更显性，人工成本转化效率或将成为核心考核指标；

●数智合规双驱：穿透式监管、数据安全、算法合规成为刚性约束，需构建全链路数字化成本管控体系，同时平衡技术应用与组织惯性等矛盾挑战。

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系统解法：人工成本精益管控

与人效倍增的六大核心路径

“十五五”时期，央国企人工成本管控将从传统“减人降薪”的粗放式模式，转向“精益控本+结构优化+效能倍增”的系统性变革。以“全口径、全流程、全要素”精细化管理为核心，推动人工成本管理从“被动管控”向“主动赋能”转型，具体可拆解为以下六大可落地实施路径：

路径一：摸清家底定标准——统口径、明底数、剥冗余

全口径梳理人工成本，实现成本透明可溯

构建覆盖全维度、全流程的人工成本全口径管理台账，统一集团各层级、各单元的统计口径、统计标准与统计要求，全面摸清企业人工成本真实构成。定期生成成本结构分析、人均成本对比、成本费用率趋势等核心报表，实现人工成本“看得见、算得清、可管控”，坚决杜绝账外成本、隐性成本滋生。

构建分类分层人效监管指标，推进效能治理精准化

结合国有企业战略定位、业务板块差异与职能属性，按管理层级、岗位序列、经营单元分类分层设计差异化人效监管指标体系。建立覆盖全员、全流程、全周期的人效监测、评估与预警机制，推动人力配置与企业战略目标精准匹配。通过常态化数据监测、周期性效能复盘，实现动态优化调整。

界定低效无效成本标准，严控各类冗余支出

重点聚焦四类冗余成本开展全面梳理与标准界定：一是减无效冗员，严格清退长期不在岗、不胜任岗位、混岗兼岗及“吃空饷”等无效用工人员；二是减高价外包，全面梳理外包项目，优先收缩可自营、非核心、高成本的外包业务；三是减低效支出，取消普惠式福利、平均主义奖金等非必要支出；四是减闲置资源，盘活闲置人员、闲置工时资源，推行跨部门共享用工、内部转岗、项目制用工等模式，提升人力利用效率。

路径二：工资总额强牵引——控总量、配增量、提效能

合规管控总量，严守无效成本底线

以人工成本降本增效为核心目标，严格遵循监管政策要求，建立工资总额与利润总额、人工成本利润率等核心指标的刚性绑定机制。对未实现利润增长、人工成本效能未得到提升的业务单元，严控工资总额，必要时探索合理下调，坚决遏制无效、低效人工成本占用，确保工资总额管控合规有序、精准可控。

精准配置增量，提升人工成本效能

结合人工成本管控目标，依据企业效益、人效水平科学核定工资增量，严格落实相关政策导向，打破普惠式分配模式，将工资增量向高产出、高价值岗位、核心业务单元及关键骨干人才倾斜，实现与价值创造能力精准匹配，确保每一笔人工成本投入都能转化为实际经营效能，真正做到“投入有回报、效能有提升”。

路径三：用工结构优配置——调结构、活存量、提价值

对齐战略需求，精准人才盘点

紧扣企业战略目标与发展布局，系统拆解并转化为清晰的人才需求、分层分类能力标准及科学的数量与结构配置方案；全面盘点现有人员规模、能力素质、队伍结构与人才缺口，精准摸清人才底数、找准短板弱项，为人力成本向关键岗位、核心人才精准投放提供坚实支撑。

优化用工策略，落实“三优化”举措

一是优化用工性质，合理运用劳务派遣、委外服务等多元化用工模式，强化用工全流程管控，杜绝因用工泛滥引发隐性成本攀升；二是优化岗位结构，聚焦核心业务发展，压减职能辅助类岗位编制，做强核心业务岗位力量，依托数字化转型用技术替代重复性人工；三是优化人员结构，提升高学历、高技能、年轻化人员占比，推动人员结构向“高素质、高技能、高效能”转型。

推进人才流动，落实“三盘活”举措

一是转岗培训盘活，针对冗余、低效人员开展技能转型培训，合格后调配至核心、缺编岗位；二是共享用工盘活，建立集团内部跨子公司、跨部门、跨项目人力共享机制，解决“忙闲不均”问题；三是“走出去”创效盘活，整合技术团队、专业人才对外承接业务、提供技术服务，将“闲置人力”转化为“创效人力”。

强化人才培育赋能，放大人才价值效能

以“培育赋能、价值放大”为核心，聚焦员工能力提升与价值创造，拓宽人才价值创造空间。构建贴合企业主业的人才培育体系，提升员工专业素养与综合能力、复合能力，推动员工从“适配岗位”向“创造价值”转型，实现人尽其才，才尽其效。

路径四：体制机制深改革——激活力、提效能、促发展

深化人才发展机制，释放人才产能潜力

打破身份、层级壁垒，优化人才选拔任用机制，引导人才向高产出、高价值领域集聚，推动人才价值转化为企业产能，让每一位人才都能发挥自身优势，主动投身价值创造，杜绝人才资源浪费。

完善薪酬分配机制，强化价值导向

建立与价值创造、产能输出直接挂钩的薪酬分配体系，将薪酬与个人业绩、团队产出紧密关联，实现多劳多得、优绩优酬，让付出与回报相匹配，充分调动全员干事创业的积极性，引导全员主动提升自身效能、创造更多价值。

健全激励约束机制，强化效能导向

构建“激励与约束并重”的闭环管理机制，对主动作为、业绩突出、产能贡献大的团队和个人给予专项激励；对履职不到位、产能不达标、未履行岗位职责的，严格落实考核约束，倒逼全员主动提升产能、创造价值。

路径五：组织架构优治理——精架构、减损耗、强协同

打造精干高效总部，推进去“机关化”转型

明确总部功能使命、管控模式、部门人员规模与权责边界，建立总部内设机构和人员双控机制，精简总部部门与人员数量，厘清岗位职责、优化业务流程，提升总部决策效率与管控效能，减少总部管理隐性损耗。

压缩管理层级，压减冗余法人

严格控制管理层级，缩短管理链条，提升指令传导效率，降低因层级过多带来的沟通、执行隐性损耗；围绕主责主业，压减无业务、无贡献、无发展前景的“三无”企业，整合同质化经营企业，剥离与主责主业无关的业务板块，实现资源向核心业务集聚，杜绝资源浪费类隐性损耗。

强化协同联动，打破部门壁垒

优化集团内部协同机制，打破部门、子公司之间的业务壁垒与数据壁垒，推动核心业务板块协同发力，减少跨部门沟通内耗、流程冗余等隐性损耗；强化各单元协同配合，提升整体运营效能，推动人力与资源高效配置，从组织层面降低无效损耗。

路径六：数智赋能提效能——破壁垒、智管控、降成本

整合核心数据，构建统一数据湖

整合人员信息、绩效结果、成本支出等27类核心数据，搭建企业标准数据库，实现“数据同源、实时共享、动态监控”。打通数据流通渠道，确保人工成本、人效指标、产能输出等数据真实可查、精准可控。

强化数智化赋能，推动效能升级

依托数智化工具，实现“精准管控、高效赋能”：通过AI分析人员适配性，推动人才向高价值岗位流动；借助数字化手段优化业务流程，减少冗余环节，降低管理内耗；建立数智化预警机制，对成本超支、效能不达标等问题及时提醒，真正将数智化优势转化为企业发展动能。

04

结语

中大咨询认为，人工成本精益管控与人效倍增并非“短期运动”，而是企业顺应政策导向、破解发展痛点、激活内生动力的必然选择。企业必须扭转认知：控成本并非最终目的，提效能才是核心；减员并非目标，增价值才是根本。企业不应再走“粗放式降薪、简单化减人”的老路，而应走上“精益控本、结构优化、效能倍增、机制激活”的发展新路——以政策为底线、以精益为手段、以人效为目标、以数智为支撑、以机制为保障，最终实现“人力成本最优、人力效能最高、企业活力最强”的良性发展格局。