即时零售大战：阿里的想法

美团这次是真认真了。

7月13日00:25发布战报，截止到7月12日晚23点36分，美团即时零售日订单量超过1.5亿。这是继上周六阻击阿里“超级星期六”、获得1.2亿日订单之后，主动发起战役的又一订单高峰。相信不久之后这个数据还会被刷新。

我说美团认真，是确认为这场战役付出巨大代价了，表面的订单数，背后是巨额的亏损。在AI时代的黎明，中国“互联网+移动互联网”时代最后一场大战已经打响。估计不到一年，这场仗就会尘埃落定。

前面，我们分析过三家公司各自的战略控制点：美团、淘宝和京东的胜负手，也从美团角度讲过，组织力是很多人忽视的美团核心竞争力：美团的组织力。

今天，我们从阿里的视角来分析，马云和蒋凡的战略意图到底是什么？阿里的成功要素以及潜在风险，它真的只是看到京东和美团在即时零售打起来之后的“被动反应”吗？

即时零售，这场以“万物到家”为核心的战争，不仅是继电商、外卖、社区团购之后的又一次用户心智争夺战，更被阿里巴巴内部定性为关乎未来十年商业形态的“淮海战役”和“终极之战” 。

三方棋局

要理解阿里的“想法”，必先看清牌桌上的另外两位玩家——美团和京东。三方的入局，并非简单的业务扩张，而是其核心战略能力的自然延伸，体现了截然不同的企业基因。

美团：地面王者。美团是即时零售领域事实上的“守擂者”。其核心优势，在于通过餐饮外卖这一最高频的消费场景，编织了一张覆盖全国、由数百万骑手构成的高密度、高效率的本地履约网络 。它的战略，是以此网络为“地基”，从餐饮、茶饮等“点”，向商超、日用、3C等所有“面”进行渗透，其本质是一种基于“位置”的、守卫并扩大本地商业生态的防御反击战。

京东：品质中军。京东的入局，是其“一体化供应链”核心能力的必然延伸。它的逻辑，并非追求“万物皆可送”，而是聚焦于其优势品类，如3C数码、高品质商超等，为这些高价值商品提供“最后一小时”的品质履约服务。其本质是一种基于“商品”的、自营供应链能力的价值链拓展。

阿里巴巴：天军下凡。跟外界印象不同，阿里并不是被动应战者，反而是这场战争中最坚决的“进攻者”，只是刘强东的宣战让它的动作提前，并且更加紧迫。它并非以单一业务（如饿了么）参战，而是以整个阿里生态的力量，发动了一场“饱和式”攻击 。它的战略，是以其无可匹敌的“流量”和强大的全国性供应链为“天军”，空降到本地零售的“地面战场”，意图一举重塑战局。

阿里的阳谋

根据一份流出的淘宝闪购内部纪要显示，此次发动“淮海战役”，其背后是集团层面深思熟虑的战略转型，由重回核心业务的蒋凡主导 。

其核心逻辑，已从过去的“以产品技术为核心”，转变为“从用户出发，围绕衣食住行，构建大消费APP” 。即时零售，正是连接线上电商与线下本地生活，实现这一“大消费”闭环的关键一环。这解释了为何阿里愿意投入如此巨大的资源。

这场战役的决心，体现在几个关键点上：

明确的战略定位：2025年被内部定义为“进攻年”，即时零售是头号战役 。阿里内部似乎有个不成文的节奏共识，逢单进攻，逢双修养。2025是单数年。

巨大的资源投入：全年计划投入高达500亿，其中约300亿为纯增量资金，这展现了最高管理层不计代价、志在必得的决心 。马云甚至表态：“对手每年也是500亿，那我现在就投500亿，看你跟不跟。”

清晰的战略目标：长远目标是与美团“平分天下”，为此设定的硬性指标是，日均稳定订单量需超过8000万单 。

可以说，阿里已将即时零售，视为一场决定其未来十年商业版图的、退无可退的“终极之战” 。

成功要素

尽管在本地履约能力上存在短板，但阿里依然手握两张足以改变战局的“王牌”。

王牌一：无可匹敌的流量与用户运营能力。

这是阿里最核心的、也是美团最忌惮的优势。闪购业务的推出，对主站DAU（日活跃用户）的拉动效果极为显著，5月份DAU从3.87亿增长至4.6亿，环比增长近18% 。更重要的是，它成功激活了存量用户，闪购用户的月均打开淘宝天数，从常规的13天，跃升至6月份的20.5天，已接近88VIP用户的水平（27天） 。

这种“高频带低频”的逻辑被有效验证：每天有数百万用户（6月份已达860万）在闪购下单后，会接着在淘宝主站进行消费 。阿里正在通过新成立的统一用户运营组织和“智能优惠券”等精细化工具，将这些高频流量高效地转化为全品类的消费，从而提升整体的转化率和货币化能力 。

王牌二：“天猫下凡”的供应链降维打击。

这是阿里在这场战争中最具想象力的战略武器。它将天猫全国性的、中心化的供应链能力，“下放”到本地的网格仓和前置仓中。 此战略分为两个阶段：第一阶段“同品同价”，已在618期间接入了迪卡侬、优衣库等200个品牌的4000家门店 。第二阶段“同品不同价”，将重点发力大快消、美妆等品类，通过“统谈统签分送”的模式，利用天猫超市的仓配能力，为主站优势商品提供即时履约服务 。

这一模式，相较于美团目前依赖本地供应商的模式，具备两大优势：

成本与议价权：通过全国性集采，阿里能获得更强的上游议价能力和成本优势，并能保证商品保真 。

品牌商的合作意愿：品牌方更倾向于与能够管控全网价格、并能帮助其下沉到更多区域的平台合作。品牌方愿意让渡一部分价差给阿里来做运营，以换取更广阔的市场触达 。

一旦“天猫下凡”模式跑通，阿里将能提供大量美团无法提供的、兼具价格优势和品质保证的商品，形成对美团的“降维打击”。

风险与挑战

尽管战略清晰、决心巨大，但阿里在这场战役中依然面临三个严峻的挑战。

高昂的单位经济模型（UE）：目前阿里即时零售业务处于巨额亏损状态，6月份单均亏损2.3元，预计到9月份将达到2.6元的峰值 。茶饮等品类的单均亏损甚至高达4.2元 。

尽管未来的盈利模型，是希望通过高毛利的非餐业务（如天猫闪购每单可赚8.59元）来弥补亏损 ，但这种“以战养战”的模式，对资金的消耗是巨大的。能否在核心管理层失去耐心前，成功将UE模型扭转为正，是其面临的最大考验。

履约能力的“补课”难度：本地履约，是美团耗时十年、通过一场场硬仗建立起来的核心壁垒。阿里虽然在通过各种方式（如高价挖人、建立培训中心、打通骑手体系等）快速扩充运力，计划在年底将专职骑手扩充至90万 ，但要追平美团在运力调度效率、骑手管理深度和网络覆盖密度上的优势，仍需时日，且成本高昂。履约体验的任何波动，都可能使其前端流量优势的转化效果大打折扣。

组织整合的复杂性：将淘天、饿了么、飞猪等多个历史悠久、文化各异的庞大组织，捏合成一支能够协同作战的“方面军”，其管理难度不言而喻。组织整合是随着人事结构的理顺才逐步完成的 。

这场“淮海战役”的成败，不仅考验着蒋凡的战略智慧，更考验着整个阿里集团的组织协同能力。任何内部的摩擦与消耗，都可能成为战役的致命伤。

综合来看，阿里巴巴发动的这场即时零售战争，是一次决心巨大、投入空前的战略总攻。它试图用自己最擅长的两样武器——无可匹敌的“流量”和强大的全国性“供应链”，来攻克其一直未能征服的“本地商业”版图。

其最终的成败，将取决于一个核心问题：阿里能否在巨大的资金压力下，用足够快的速度，补上“本地履约”这块最短的木板，并成功实现“天猫下凡”的战略构想。这是一场与时间的赛跑，也是一场对自身组织变革能力的极限挑战。战局远未明朗，但无疑，它将深刻地改变中国未来十年的商业格局。