引言：精品咖啡，始终是一门“小而美”的生意。

如果你要问行业里的人，哪家连锁咖啡店倒闭最觉得可惜的，大部分人的回答可能是：Seesaw。

这个被誉为国内精品咖啡品牌“黄埔军校”的品牌，终究还是走到了破产的境地。

根据多家媒体报道，Seesaw的运营主体上海西舍咖啡有限公司被申请破产清算。

天眼查数据显示，截至2026年6月，上海西舍咖啡有限公司累计被执行总金额达1410.87万元，涉及司法案件上百起。

图源：天眼查

而新闻登上热搜后，网友们的反应也很真实，“虽然早就意料之中，但还是唏嘘”“一代新人换老人”......

图源：网友评论

而“意料之中”这四个字，才是最伤人的讣告。

关店、破产

Seesaw的精品咖啡梦破碎了

为什么说它可惜呢，这位网友的话或许可以概括：“没有Seesaw，中国精品咖啡的普及、人才、上游供应链、本土化产品与空间审美，都会晚好几年。”

2012年，那个时候还没瑞幸咖啡、Manner和M stnd的时代，Seesaw便以单一产地豆子、单品手冲等前沿操作，打开了国内咖啡爱好者的另外一扇窗户。

可以说，它踩中了当时中国经济高速发展的消费升级需求。

小众、逼格、中产，是Seesaw的代名词。

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2023年，品牌的创始人吴晓梅在接受福布斯中国采访的报道里曾提到，“我希望未来更多人提起Seesaw时，会把它看作一种生活方式。”

很显然，那个时候的Seesaw和如今的商业咖啡不同，其更注重情绪价值和独特体验。

这也是当时它与主打“第三空间”的星巴克最大的差异化所在。

它告诉那时的中产，喝咖啡可以不那么功利，也可以不用那么商业，你可以为了一块蛋糕、一束光影、甚至只是一个安静的下午，走进这家店。

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这也是品牌早期掌舵人宗心旷时代的Seesaw所要呈现出来的咖啡价值。

除此之外，Seesaw还会开展关于咖啡的分享活动，比如会教大家如何品鉴一杯好咖啡，比如还会邀请世界咖啡师比赛冠军讲解精品咖啡豆，或者是邀请咖啡庄园主分享他们的咖啡......

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而Seesaw在精品咖啡领域的创新和尝试还不止于此。

在其他咖啡店还在找咖啡豆进货渠道的时候，Seesaw已经在云南建立起自己的咖啡种植基地，保证供应链的独特性和稳定性。

其甚至还开设了精品咖啡学院，培养了超过500名咖啡师，对外正式课程培训过万人，因此，Seesaw也被称为是咖啡界的黄埔军校。

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它像是一个引路人，把中国第一批核心咖啡客的味蕾和审美硬生生拔高了一个层级。

只可惜，后来的故事我们都知道了，当精品咖啡被资本介入了，根基还没稳固，这种本该扎根“慢养”的气质一下子被“揠苗助长”了。

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2017年开始，Seesaw就成了资本宠儿，连续获得三轮融资。先后获得百福控股、喜茶、黑蚁资本等投资机构和知名企业的投资。

短短几年就拿下了三轮总计数亿元的融资，公司估值一度高达10亿元。

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但是，高光时刻也就仅限在这里了。

从Seesaw拿到第一笔融资后，它就开始输了。

既要又要，两头不讨好

说到精品咖啡，少不了与Seesaw一起被称为上海三巨头的Manner和M Stand。

这两目前还活得好好的，其中Manner的门店数已经达到了2500家，这个从2㎡窗口起家的品牌，走的是性价比路线，用好的豆子、现磨、讲究萃取，十几、二十元就能喝到一杯。

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但是Manner的底层逻辑从来不是“精品稀缺性”，而是“让你每天都能喝到的好咖啡”。

它的2㎡窗口小门店，租金少、人力简单、抗风险能力高，不像Seesaw的大店模式，在成本端压力大。

所以，它走的主要是一条“精品感的平价连锁”路线，豆子比瑞幸好，价格比Seesaw低，门店密度让你触手可及，而且自带杯还可以减5元。

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所以，Manner不怕跟人比价格战，因为它的竞争力在“质价比”。

而M Stand呢，目前门店数615家。

这个品牌虽然不走性价比路线，它一杯咖啡也在30元上下，但是M Stand的商业逻辑本质上是提升单店天花板。

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普通咖啡店客单价35元左右，主要靠早高峰和下午茶时段。一天能卖多少杯？有限。

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所以，M Stand想做的，早已不只是在考虑自己到底能再卖几杯咖啡。

它不卷规模，卷的是怎么让消费者在这个空间里停留更久、消费更多、建立更强的品牌关系。

因为走高端路线的M Stand，消费者买它买的不仅仅是咖啡因，也是在买空间、设计感、社交属性和某种生活方式表达。

所以，M Stand一直在扩张餐食产品，为的就是覆盖午餐和晚餐时段，全天营收时段拉长，也能拓展更多消费场景。

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在瑞幸、幸运咖疯狂覆盖市场的时候，靠开更多店来增长时，其实边际效益已经很低了。

所以M Stand换思路，不开更多店，而是让每家店赚更多钱，那么餐食就是解决方案。

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卷不过价格, 就不卷价格，卷不过规模，就不卷规模。这是M Stand在商业上的高明之处，这也是它能区别于Seesaw在竞争激烈的咖啡市场活下来的原因。

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反观Seesaw，它其实是太想要了，既要精品又要规模，这反而让它哪一头都捞不到。

一般来说，“精品”就意味着“小而美”，于是，当Seesaw把“精品”与“连锁”放在一起时，就意味着其开始变得“泯然众人”了。

在扩张后，不少曾经的消费者就曾反馈Seesaw的味道、质量下降。

图源：小红书

因为规模化讲究的是开店成本低，因为只有这样你才能在全国轻装复制，重资产成本其实不适合扩张的，参考奈雪的茶就是一个例子。

作为最早上市的奶茶品牌，奈雪的茶由于之前的重资产运营模式，导致其成为了上市奶茶公司里唯一一个亏损的。

Seesaw的一店一设计、100-300平的大店、配8到15个人、开在核心商圈，这个成本负担不可谓不重。

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Manner没这个问题，因为它就是好喝的平民升级款，它把门店做到低租金、一个人就能跑起来的模型。

M Stand也没这个问题，因为它压根不靠“豆子多牛逼”留客，也不吹嘘自己有多“精品”，靠的是“照片多好看”，并且通过增加新品类，补齐“生活方式空间”的消费闭环。

唯独Seesaw，为了追求规模，既没有了精品的稀缺性，在规模化上又做不到降低成本，陷入了两头不讨好的处境。

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因此，当资本降温，外无融资输血，内又无法自我造血，Seesaw的资金链就这样迅速紧绷，最终彻底断裂。

精品咖啡在中国

到底能不能连锁规模化？

那么话又说回来了，精品和规模化，是不是必须是天生冲突的呢？

其实不然，参考Manner的路径，其就是把“精品”降级为“品质优势”，但定价落到大众日常区间，然后把店开小点，效率高一点，用规模×效率×好豆子的组合拳跑通。

蓝瓶咖啡的路径也一样，它先被雀巢收购，然后用雀巢大集团的钱慢慢养，不然也可以转交给靠瑞幸咖啡大股东身份赚钱的大钲资本长期培养着。

甚至说句大胆的，如果当初Seesaw直接投靠了瑞幸背后的大钲资本，那剧本可能完全不一样。

大钲资本手里有个瑞幸这种超级现金奶牛，完全可以拿Seesaw当一个“高端试验田”，哪怕不赚钱，只要它能反向给瑞幸贴金，提升整个集团的形象，那也是一种战略胜利。

所以精品咖啡根本不适合那种只想赚快钱的纯财务投资机构，他们只看坪效和人效。

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Seesaw最可惜的地方是，它既没等到一个愿意长期养它的产业爸爸，也没干脆下凡做个效率品牌。

它既要又要的那几年，恰好是中国咖啡市场走向大众消耗品的窗口期，结果窗口一关，它就卡在外面了。

写在最后

如今中国的咖啡市场还在热烈燃烧，但是属于Seesaw的辉煌已经结束了。

它是早期在中国普及精品咖啡概念的品牌之一，它培养了一批咖啡从业者和爱好者，它的“一店一设计”至今仍是很多人心目中的美学标杆。

但可惜商业世界就是这么残酷，韭菜年年有新绿，但每一轮泡沫退潮时，留在沙滩上的名字，都是那些忘了自己为什么被喜欢的品牌。

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