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• 首发|首席商业洞察
• 作者|首席商业洞察

引言：雪王，也开始有烦恼了。

你家楼下有几家蜜雪冰城？

毫不夸张地说，这位“下沉之王”的渗透力已经让很多地方隔一条街就有一家。蜜雪全球门店逼近6.4万家，全球茶饮门店数量第一，没有之一。

然而，这位“庞然大物”最近似乎遇到了些麻烦。

8月27日，蜜雪冰城交出了一份2026年半年报，不喜颇惊。

上半年实现营收152.16亿元，同比增长2.3%，期内利润23.19亿元，同比下降14.7%。

图源：蜜雪集团2026年中期业绩

收入仅增多了3亿多，而净利润则少了将近4个亿。

要知道，2025年它的收入增速还是35.2%，如今滑到了个位数，所以，这个落差还是很大的。

更矛盾的是，蜜雪冰城的全球门店还比去年同期多了10973家，增幅20.7%。截至6月末，其全球门店为63987家。

图源：蜜雪集团2026年中期业绩

虽然按照时间轴来看，距离蜜雪冰城上市不过一年半的时间，但是这份“新开一万多家店，利润还少了4个亿”的财报，无疑也会让投资者产生质疑，这个模式是否还有可持续性？

财报发布当日，股价盘中一度砸下去12%，两个交易日累计跌超15%。

图源：股票百事通

而拉长时间看，近一年来，蜜雪股价已经腰斩，市值较上市后最高点蒸发逾千亿港元。

不得不承认，新茶饮里最赚钱的“雪王”也迎来了它的“成长烦恼”。

规模，反而成了负担

说实话，蜜雪冰城集团的生意模式其实并不复杂。

它本质上就不是靠卖奶茶赚钱的，而是靠向加盟商卖原料和设备赚钱的。它九成以上的收入都来源于此。

图源：蜜雪集团2026年中期业绩

也就是说，门店越多，拿货越多，总部就赚得越多。过去十年，这套开店即增长的公式几乎没有失过灵。

另一方面，规模越大，也就更能换到上游的议价权，采购和生产成本越低，终端的零售价就能压得越低，2块钱的甜筒、4块钱的柠檬水，就是这么来的。

可以说，这就是一个运转得非常漂亮的商业飞轮。

但问题是，这个飞轮有个前提，每家店都得赚钱。只有加盟商赚到钱，才会继续进货、继续开店，总部才有收入。

图源：网络

现在的问题恰恰在这。国内门店接近饱和，下沉市场基本铺满了，新店不再是增量，而是在抢老店的生意。

以前的蜜雪冰城是规模换增长，但是在存量时代下，“规模”反而是一种负担了。

多家机构估算，公司加盟店年均销售商品收入约46.1万元，同比下降17.2%，单店经营压力增大。

店越开越密，单店分到的客流就越薄，总部的成本增长也跟着明显提速。

毕竟竞争变大了，营销投放、品牌活动、门店运营支持的投入就少不了，怎么把越来越分散的消费者拉进店，成了品牌当下必须持续加码的课题。

数据显示，蜜雪上半年销售成本增长4.1%，接近收入增速的两倍，销售及分销开支、行政开支分别上涨22.9%和39.4%。

图源：蜜雪集团2026年中期业绩

加盟商互相内耗，单店利润越来越薄，进货意愿下降，总部的增长自然慢了。

飞轮转到极限，开始反转。

2025年上半年，蜜雪关闭的加盟门店数为1187家，到了2026年上半年，这个数字增加到了1289家。

图源：蜜雪集团2026年中期业绩

尽管公司对于销售成本的增加解释说是因为围绕真鲜纯产品升级的主动投入，全年要投16亿元改造冷链体系，试图用供应链的再升级重新拉动飞轮转起来。

图源：蜜雪集团2026年中期业绩

但是，不可否认，需求端的萎缩是真实存在的。

现在的蜜雪冰城，早就不需要拼开店速度了，稳住现有几万家门店的经营质量，提振加盟商信心，止住单店业绩下滑，或许才是当下最核心的难题。

行业高增长浪潮退去

其实蜜雪冰城的困境，也是整个新茶饮行业的困境。

根据澎湃新闻统计，今年上半年，六家新茶饮上市公司合计实现营收超过367亿元，同比增长约9%；合计净利超过53亿元，反而是同比下滑了超2.7%。

图源：澎湃新闻

此外，行业的整体增速已经从过去的20%以上掉落到个位数。

在6份新茶饮的中报里，古茗是盈利质量最好的一家，上半年收入74.7亿元，增长31.9%，经调整净利润15.68亿元，增长44.4%，毛利率不降反升到33.4%。

但即便是优等生，古茗的单店GMV增速也从去年的20%以上断崖掉到了3.4%，上半年闭店521家，比去年同期的305家多出七成。

可见，新茶饮行业走到今天，门店扩张已经不再是有效的增长手段了。

各企业都需要寻找新的增长点，这也是为什么霸王茶姬卖起了茶叶蛋，古茗开始卖啤酒，而蜜雪冰城也布局了咖啡和酒饮业务，以及入局零售赛道，开起了近千平米的旗舰大店。

图源：网络

此外，还有一些品牌将目光投向海外市场，寻找增量市场。

虽然出海短期内可以对冲国内业绩的波动，但是若想要形成稳定的利润贡献，同样是需要打磨好单个区域的盈利模型，毕竟国内和国外市场不同，企业需要因地制宜制定策略和管理方式。

像是在国内市场所向披靡的蜜雪冰城，其在海外就没有那么顺风顺水了。

图源：网络

2023年，蜜雪冰城曾雄心勃勃地计划到2028年在日本开出1000家门店，但截至2026年6月，据日经中文网报道，全日本仅剩下4家门店，千店目标完成度仅为0.4%。

此外，2025年后，蜜雪冰城的海外门店就首次出现年度净收缩，全年净减428家；关店潮到了2026年仍在继续，财报显示，上半年海外门店再次减少355家。

图源：蜜雪集团2026年中期业绩

可见，走出国门从来不是一件易事，蜜雪冰城的“低价”在海外市场遭遇了来自多方的复杂阻力。

即便是东南亚这个有性价比需求的地区，蜜雪冰城日子也没有好过到哪里去，上半年的海外门店减少主要就是集中在印度尼西亚和越南这两个曾经寄予厚望的地区。

图源：蜜雪集团2026年中期业绩

毕竟跨国的海运、关税、原料和合规成本高企，在性价比的产品策略下，终端门店确实难赚钱。

像是在香港，蜜雪冰城在一年内已经关掉了5家门店，它的性价比神话在香港这种寸土寸金的地方，很难讲下去。

平价模式和高成本的结构严重错配，就导致门店越卖越亏，不可能有人做亏本的生意，加盟商退场也是情理之中了。

刀刃向内

用耐力跨越周期

蜜雪冰城也意识到了原有增长飞轮难以为继，所以品牌把目光投向供应链，试图用长期主义的深耕，重新稳住飞轮运转的根基。

今年上半年，其采购端、生产端、物流端的升级改造已在同步进行中。

图源：蜜雪集团2026年中期业绩

例如，采购端要求优化鲜奶等短保食材的采购节奏，加快周转效率，以保障原材料的新鲜度。

生产端则深化自研自产能力，通过升级工艺更好地锁住食材天然风味，投入HPP超高压处理产线和鲜奶产线等，推动常温食材向冷冻、冷鲜升级，从生产源头拉高产品品质的天花板。

物流端做原料端的配套升级，重点提升多温区仓储和冷链配送能力等。

同时，还依托数智化手段提升端到端的品质管理能力，确保新鲜品质贯穿农田到餐桌的全流程。

此外，云南工厂也于今年5月正式投产，成为蜜雪冰城第六个生产基地，自产能力进一步提升，推动百香果等核心水果原料的加工环节向产地转前移，从而提升原料新鲜度。

图源：蜜雪集团2026年中期业绩

对于蜜雪来说，这一轮供应链升级的最终目标，并不是简单的硬件投入，其是从根本上实现消费者对产品和体验的感知提升，用实实在在的品质差异，吸引被分流的客流，最终反哺加盟商的单店营收。

要知道，蜜雪冰城上一轮大规模供应链升级发生在2020年到2023年，同样历时三年，那一次的核心任务是把门店大部分果类常温原料升级为冷冻锁鲜原料。

图源：网络

但是两轮的共同点都是“提质不提价”，供应链的成本不对外转嫁给消费者和加盟商。

可见，这项围绕供应链展开的深度竞争，相比过往轰轰烈烈的规模竞赛，或将更为漫长，也更加考验企业的耐力与定力。

但是，其能最终用穿越周期的硬实力，重新支撑起下一个阶段的增长飞轮。

写在最后

过去几年的野蛮生长时期，新茶饮讲的是开店速度和数量的故事，但现在，这个故事翻篇了。

茶饮市场的下半场，已经明显看到了疲态。

存量时代下，新茶饮行业不可避免会来到大浪淘沙的阶段，唯有深耕好单店盈利模型的品牌，用扎实的供应链构筑护城河，让加盟商有足够信心，品牌才能够穿越周期，做到长红。

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