星巴克推“消费入座”，从关店又卖楼起，恐走“降本增效”这步棋

10月22日，星巴克正式发布《第三空间倡议》，将在全国8000多家门店实施“消费入座”要求。

但过去二十多年，星巴克在中国卖的故事里，椅子是免费的，空调是免费的，体面的下午也是免费的。

现在它把账单摊开了：椅子有成本，空间有租金，你想坐，得先买杯咖啡。

有人说星巴克变抠了，有人说早该如此。

但“消费入座”不是起点，从关店、卖楼、卖掉中国业务控股权那天起，星巴克降本增效已经拉开了序幕。

2026年4月，博裕资本和星巴克的合资交易完成交割，博裕拿走星巴克中国零售业务60%的股权，星巴克留40%，约8000家直营门店逐步转成特许经营模式。

而这笔交易在2026财年第三季度给星巴克记了5.36亿美元的税前收益，代价是Q4国际业务净收入掉到13.06亿美元，同比缩了37%，合并净收入91.4亿美元，降了4%。

只看收入，像是失血，但Q4的营业利润率反而从上年同期的低点拉上来了。

但其原因不复杂，在直营模式下，每一家门店的租金、人力、水电、桌椅折旧，全都压在星巴克自己的报表上，而转成特许经营之后，这些刚性成本跟着门店一起挪到了合资公司那边，星巴克收的是授权费和供货收入。

不过，星巴克并不单单地卸包袱，而是一条完整的成本线在收缩。

2026年2月2日，上海宝山、广州番禺、天津中北、南通、徐州、宁波、哈尔滨七家门店同一天停止运营，占其线下商场总数的17%，是进入中国近三十年来最大规模的一次集中闭店。

到了7月，8座城市的自持闲置物业被打包挂牌，建筑面积合计近50万平方米。

因为对于已经打算进行降本增效的星巴克而言，跟空间有关的每一笔支出，都要能省则省。

不过，有些消费者却无法买账。

要知道，过去二十多年，星巴克用免费座位完成了一件很聪明的事：把“进来坐坐”变成了品牌渗透的入口。

那时候中国咖啡市场还在长身体，免费空间是拉新成本，是品牌投资，一张椅子空着也比没人知道星巴克强。

但现在情况变了。全国咖啡门店总数在2026年7月已经到了22.7万家，前八个月新开5.3万家，净增只有1065家，同期关停接近4万家。

每开一家新店，就有一家老店在倒下，甚至独立精品咖啡店的平均生存周期被压到不足12个月。

而供给已经多到不需要再多一个“免费吹空调的地方”来教育市场了。

尤其是2026财年第二季度，星巴克中国同店销售只微增0.5%，交易量涨了2.1%，客单价却掉了1.6%。

进来的人在变多，但每多进来一个人，掏出来的钱在变少。

而免费空间从“拉新成本”翻脸变成了“坪效漏洞”，星巴克必须做出选择，是继续用直营大店的成本结构养一批不产生收入的座位，还是把椅子留给愿意为“坐着”买单的人，显然，聪明人都会选择后者。

11月2日，《中国经营报》发布了一篇名为《一把椅子的成本账：星巴克中国重算“第三空间”》报道，其中提到：非付费顾客长期占座，在直营体系里叫品牌包容，在资产效率的账本里就是坪效漏洞。

毕竟，商家逐利，这是亘古不变的事实。

但星巴克没有一巴掌拍死所有人，它在规则里留了口子：孕妇、行动不便者、避雨路人、外卖骑手，仍然可以免消费短暂休息，门店还提供热水。

而且，10月21日发布《第三空间倡议》，10月22日全国生效，同一天还宣布2027财年新增投入超3亿元，用于高峰人力、设备升级和约1000家门店的焕新。

一边收紧座位，一边往体验里砸钱，其实是在说：椅子不是不让人坐，是要重新定价。

但这笔3亿元能不能把付费体验做出肉眼可见的差异，比“消费入座”本身更值得盯。

如果花完这笔钱，顾客感受到的只是店员更积极地过来提醒点单，那椅子的账还是没算平。

更现实的风险在一线执行：递菜单的分寸、提醒的频率、面对一个只坐十分钟的普通顾客时能不能不把人当“占座者”对待。

柔性倡议一旦执行生硬，省下来的技校还不够赔品牌好感，注定赔了夫人又折兵。

而这正是星巴克即将面临的难题。

其实，不止它面临这个问题，宜家也是一样。

宜家中国销售额2019财年到过157.7亿元的峰值，2024财年只剩111.5亿元，五年缩水接近三成。

母公司英格卡集团2025财年营收414.51亿欧元，同比微降0.9%，净利润反而涨了75.1%。

但利润不是从销售里长出来的，是从成本端挤出来的。

2026年7月，8座城市的自持商场被打包挂牌，合计近50万平方米，其中7座对应2月集中关停的“蓝盒子”。

未来两年，北京、深圳要开超过十家小店，面积压到1000到3000平方米，走购物中心租赁模式。

尤其是2025财年宜家中国线上占比25.7%，线上每多一个点，城郊大店“必须去”的理由就少一分。

说到底，星巴克和宜家，一个是把椅子拿出来重新定价，一个是把整栋楼从资产负债表上请出去。

动作一大一小，底层的判断一模一样：当增长不再自动到来，空间里每一把椅子、每一平方米，都得自己挣自己的成本。

大店模式在过去能跑通，靠的是客流增长把固定成本摊薄；客流增速一旦放缓，固定成本就从“规模优势”翻脸变成“刚性负债”。

关店是止损，卖楼是回血，消费入座是止血，三件事串起来，才是一条完整的自救线。

再往深一层看，这不是星巴克、宜家这些大牌服务门店只能的难题。

据中国烹饪协会2026年7月发布的《2026年上半年餐饮行业经营状况报告》显示，上半年全国餐饮门店净减少2.8万家，关闭门店数首次超过新开店数。

当行业从增量抢地盘切到存量绞杀，空间就不再是资产，而是负债，尤其是核心商圈的每一张椅子背后都是实打实的租金和人力。

但从今往后，这张椅子要么由消费来养，要么就不能无限期地被白蹭。

星巴克和宜家拿出了自己的措施，若其他行业不能快速做出抉择，继续尾大不掉的结果就是关门歇业。

参考资料：

21世纪经济报道：2026-11-02：继星巴克之后，宜家、霸王茶姬等品牌试点“消费入座”