欧洲人加价抢购美的空调，董明珠终于承认格力落后了

远在欧洲的家电商场里，出现了一幕让人意想不到的画面：一台原本标价800欧元的便携式空调，竟然被当地消费者疯狂加价抢购，甚至一路炒到了2000欧元！

这款来自中国的爆款产品，此刻正由20万台新货紧急装船，日夜兼程运往欧洲补货。而在硬币的另一面，曾经稳坐国内家电王座的另一家巨头却在经历着深刻的阵痛。

就在不久前的2025年股东大会上，一直以骄傲示人的董明珠端坐在主席台中央，却罕见地低下了头。她对股东们坦言自家企业在海外市场确实做得很差，甚至直呼海外销售渠道变革迫在眉睫。

面对美的在欧洲疯狂收割红利，格力却陷于贴牌代工、缺乏本土化用户思维的泥潭中。从财报上看，美的海外营收占比高达42%，而格力仅有可怜的16%。

为什么同样的空调产品，一家能在欧洲卖断货，另一家却接连受挫？这就不得不让人深思两家企业在底层逻辑上的天壤之别。

其实，关于这两家家电巨头的争论一直没断过，回看这起事件，之前网上就有一个基于早期财报的深度观点，清晰记录了它们此消彼长的轨迹。

之前，因为接班人离职、处理不妥、分红不及预期等因素，格力电器股价已经累计下跌百分之十二点六，市值跌破了两千亿。格力到底还行不行？

想要知道这个答案，有必要对格力进行简单的体检，体检项目至少包括营收结构以及增速、盈利能力和资产质量，并且还要跟美的集团、海尔智家进行对照。二零一四年以来的12个财年，格力有11个财年营收增速都低于美的。

二零二二年，中国家电市场全渠道零售额八千亿，同比下降百分之六点四。存量竞争格局下，格力、美的营收增速都降到百分之一以下。

二零二三年第一季度，家电市场复苏，美的营收同比增长了百分之六点五，海尔营收同比增长了百分之七点九，而格力营收同比增长仅为百分之零点五六，增速低于二零二二年。并且，格力的营收相当于美的的百分之三十七，海尔的百分之五十五，且增速最低。

格力已经掉队了。如今随着欧洲人加价抢购美的空调的热潮蔓延，再去审视当年格力被赶超的节点，会发现差距早在国内市场就已经埋下伏笔。

格力营收追赶美的早已无望，但空调这个堡垒格力一直到二零二零年才失守。空调业务是格力的龙头，如果龙头被按住，格力营收增长就显得十分乏力了。

二零一八年，格力空调销售收入冲高至一千五百五十七亿，二零一九年、二零二零年却是连续下降，同比降幅分别为百分之十一、百分之十七，随后连续两年回升，二零二二年销售额为一千三百四十九亿元，较二零一八年回落百分之十三点四。

反观美的，二零一八年空调销售首次突破了千亿，但仅为格力的百分之七十。

疫情、房地产不景气、居民消费意愿不足、家电销售滞涨等等，在这样相同的宏观背景下，美的空调的销售还在连年增长，二零二零年超过了格力，二零二二年达到一千五百零六亿，相当于格力的百分之一百一十二，但比二零一八年的格力还差那么一丢丢。

空调大本营遭到蚕食的同时，面对美的空调在全球范围内的多点开花，格力试图通过多元化寻找新增量的努力也显得力不从心。

格力营收增长乏力的第二个原因是多元化失利。

格力生活电器板块包括电冰箱、洗衣机、厨房电器等众多产品，格力生活电器的涵盖范围相当于美的集团的消费电器，但规模却是天差地远。二零一六年，格力生活电器板块营收十七点二亿，相当于美的消费电器板块营收的百分之二点二。

随后几年，格力生活电器销售额几乎是一年一个台阶，二零一九年营收达五十八点八亿，相当于美的消费电器板块营收的百分之五点一。

但是，二零二零至二零二二年，格力生活电器板块营收开始回落，徘徊不前，二零二二年收入四十五点七亿，仅相当于美的消费电器板块一千二百五十三亿收入的百分之三点六。努力十余年，格力生活电器营收仍在几十亿的水平徘徊，最初级的多元化都难说是成功的。

这种在消费电器上的巨大落差，最终让董明珠终于承认格力落后了的感叹变得有迹可循，而向更高维度的探索同样布满荆棘。

在此之外，对格力而言，智能装备、工业制品是中等难度多元化，绿色能源、手机、芯片是高难度多元化。

二零二二年，格力工业制品营收七十六亿，智能装备营收四点三亿，合计占总营收的百分之四点二。美的没敢玩高难度多元化，美的最激进的举动是收购库卡机器人。

二零二二年，美的与格力智能装备板块对应的机器人及自动化系统板块营收高达二百九十九亿，格力再次失去可比性。格力高难度多元化业务中，单独披露营收的只有绿色能源，二零二二年，这部分营收为四十七亿，占总营收的百分之二点五。

二零一二年五月，董明珠接替朱江红担任格力电器董事长。二零一二年、二零一三年，格力营收增速分别为百分之十九点五、百分之十九点四。

而九年后，二零二二年，格力的营收较二零一三年增长了百分之五十九点三，年均增速仅百分之五点三。相比之下，方洪波于二零一二年就任美的董事长，美的营收从二零一三年的一千二百一十亿增至二零二二年的三千四百三十九亿，年均增长百分之十二点三。

二零一三年，格力营收与美的相差不到两个百分点，二零二二年，格力营收却仅为美的的百分之五十五。当时很多人认为格力的神话无法撼动，但现实是其在规模与增速上已经显得被动，不过客观来看，这也正是董明珠底气尚存的根基所在。

但是，格力的盈利依然是十分可观的。单从空调这一业务来看，二零一八年，格力空调业务毛利润就达到了五百六十八亿的峰值。

二零一九年，空调销售收入回落，毛利润微升至创纪录的百分之三十七点二。二零二二年毛利润、毛利润率分别为四百三十七亿、百分之三十二点四。

美的空调销售收入在二零二零年的时候超过了格力，但盈利能力没能逆袭，毛利润率差距甚至扩大。二零一九年，美的空调毛利润率比格力低了五点四个百分点。

二零二二年，美的空调比格力空调少赚九十三亿，毛利润率差九点六个百分点。就盈利能力而言，格力空调没有被超越。

然而仅仅依靠单品的高利润已经很难支撑起一个庞大的商业帝国，相比于美的空调在全球狂揽份额，格力的内部管控虽然极强，但短板依然刺眼。格力的非空调业务又怎么样？

格力空调虽然没有失手，但是非空调业务与美的的差距是越来越大。以二零一九年的数据为例，二零一九年，美的包括消费电器、机器人等的非空调业务毛利润合计为四百二十三亿，毛利润率为百分之二十六点七。

格力包括生活电器、智能装备及其他的非空调业务毛利润为三十一亿，毛利润率百分之五点二。显而易见，美的的非空调业务做得比较成功。

其实，纵观二零一九至二零二二年格力与美的的非空调业务，美的几乎一直处于优势地位，因此，不管是营收规模还是盈利能力，格力多元化都没有美的成功。值得一提的是，格力的费用控制能力十分超群。

冰箱业务没有做大，说明董明珠不是营销高手，董明珠没能让格力冰箱大卖，难道是格力的冰箱技术不行吗？或者是工艺设备不行吗？

事实上，格力研发生产冰箱的能力与美的、海尔不会存在显著的差距，营销冰箱与营销空调不能算隔行。董明珠的核心能力是控制，格力有九万员工，年销售规模近两千亿，经销商遍布全国。

董明珠把这么大的家业管理得一丝不乱，中外企业家能做到这个地步的人屈指可数。优秀的内部管控能让庞大的机器平稳运转，但面对快速变化的市场，僵化的国内销售模式却成为了沉重的包袱。

再来看看格力的资产状况。业内经销商被家电生产厂要求提前超量提货的现象普遍存在，这一现象称为压货。

特别是空调这类商品，如果经销商只在旺季到来前提货，厂家很难安排生产。经销商提走的商品是不可以退货的，否则厂方无法确认营收，被迫超前提货。

经销商付款自然很不情愿，而且又不知提回来的货啥时候能够卖得出去，就是想付钱也没钱。家电生产厂也只好放一马，容忍经销商拖欠货款，久而久之，就形成了庞大的应收账款、应收票据、应收款项融资，以下简称为应收。

压货的本质是经销商与厂家共担资金压力和存货成本，应收规模过大会给双方带来风险。二零二二年年末，美的应收账款、票据、应收款项融资合计达四百六十五亿，占净资产的百分之三十一，相当于年营收的百分之二十。

格力压货力度更大，二零二二年年末，应收账款、票据、应收款项融资合计四百三十三亿，占净资产的百分之四十五，占年营收的百分之二十七。三家当中只有海尔的压货力度最弱，且金额逐年下降。

二零二二年年末，应收账款、票据、应收款项融资合计二百五十五亿，占净资产的百分之二十七，占年营收的百分之十。二零二三年一季度，格力应收规模回落到四百亿以下，占净资产的比例降到了百分之三十八，已经到了压无可压的地步了。

这种传统的压货模式在国内或许还能维持，但想要复制到海外去让欧洲人加价抢购，则完全行不通，沉重的库存甚至会变成拖累。库存方面，美的、格力、海尔的库存均达数百亿之巨，与应收叠加起来对资产质量的影响极大。

转折发生在二零二零年，显然疫情影响是主要原因。对比一下海尔、格力、美的这三家在疫情前后的资产情况。

海尔的应收款项在二零二零年占到了净资产的百分之八十九，而在二零二三年一季度开始回落。格力的库存和应收在二零一九年占比很少，但是在二零二二年也达到了净资产的百分之七十。

反观美的，二零二三年一季度末，美的的库存加应收仅占到了净资产的百分之五十六。巨额的应收和库存不仅使企业面临坏账、存货贬值的风险，还大大压缩了企业的腾挪空间。

三家当中，美的最强，海尔稍逊，格力明显落后。然后是净流动资产方面，净流动资产也称净运营资本，是可供运用周转的以钱生钱的资金。

其实净流动资产与流动负债的比例可以很好地反映企业的流动性风险。二零二一年末，格力、美的、海尔三家净流动资产均跌入谷底，海尔甚至出现了负值。

其中美的的反弹最猛，格力表现得相当稳健，海尔相对较弱。最后，未分配利润又是一个什么样的情况呢？

上市公司的分红出自母公司未分配利润，这里的母公司指的是上市公司本体。美的的未分配利润从二零一八年起一直在稳定增长，格力的未分配利润在二零二一年达到六百六十亿，但是二零二二年年末开始回落。

海尔的未分配利润则是少到与格力、美的放在一张表上，显得很不协调。对格力的简单体检，有两个发现：一是格力除营收增长乏力、多元化不成功之外，盈利能力并不输美的，资产质量远胜海尔，费用控制能力方面没有对手。

二是家电巨头的日子都不好过。我们把时间线拉长来看，当年的这份体检报告精准命中了格力依靠传统内控模式应对新挑战时的软肋。

如今站在2026年的时间节点重新审视，这场家电双雄的较量早已跨越了国内销量的内卷，升级为全球化视野下的降维打击。

当美的用极致的本土化“用户思维”精准切入当地法规空白，换来欧洲人加价抢购美的空调的盛况时，格力依然深陷于国内压货的惯性思维与海外贴牌代工的泥潭中。企业出海依托过硬的产品质量，同样极度渴求因地制宜的智慧与触达终端消费者的渠道掌控力。

在这个产品迭代日新月异的时代，适当放下对纯粹“工程师文化”的极致执念，俯下身子倾听真实市场的声音，才是破局的关键。董明珠终于承认格力落后了，这不仅是对过往模式失效的一次深刻反思，更是格力打破原有路径依赖、重塑海外版图必须经历的阵痛。

唯有真正把脉全球消费者的痛点，中国制造才能持续长久地赢得世界的青睐。

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