同样是内地奶茶品牌，一杯30港元的喜茶在香港越开越多，一杯9港元的蜜雪冰城柠檬水，半年关了3家店，目前全港只剩5家在硬撑着。

真相不是香港人有钱到喝得起贵的看不起便宜的。是这笔账，从签租约那天就没算平。

尖沙咀弥敦道那家蜜雪冰城，2024年承租时月租约25万港元。一杯柠檬水卖9港元，光付房租每天就要卖出去约900杯。加上人工、水电、原料，一天要卖到1500杯以上才算不赔本。而蜜雪冰城在全国超4万家门店里，平均单店每天不过卖530杯出头。

需要翻近三倍销量才能保本。但更耐人寻味的事情在后面。2025年，蜜雪冰城在印尼和越南关了428家店，关完之后剩下的店单店销售额反而大幅回升。同一个品牌，同样的动作，两种完全不同的结局。这背后到底差在哪？

同样的动作，不同的结局

先看东南亚。蜜雪2025年海外净关428家店，数字看着吓人，但关店的效果超出所有人预期。差评率从超过30%降到了个位数，新开门店的营业额做到了老店的约1.7倍，老店营收同比涨了17.6%。

为什么关店反而变好了？道理不复杂。印尼约2.8亿人口，越南约1亿，加一起近4亿，门店密度一旦过高，大家互相抢客流，内耗严重。关掉低效店之后，客流自然向留下的门店集中。在一个人口基数够大的市场里，做减法是有可能变成加法的。

但香港是个什么情况？约750万人口。核心商业区就中环、铜锣湾、尖沙咀、旺角这几个地方。你关掉尖沙咀的店，客流不会自己流到旺角去，因为两地相隔好几公里，没人会为了喝一杯9块钱的柠檬水专门跑一趟。

在香港，关店就是纯粹减少覆盖面，没有任何聚焦效应。

一杯9元卖不动，一杯30元活得好

这才是整件事里最扎心的问题。

在香港开茶饮店，大致是三种路子。

第一种就是蜜雪的路子。低价走量。9港元一杯，一天卖1500杯才保本。蜜雪全国平均不到530杯，香港这个保本线差不多是全国平均数的三倍。说白了，你得每天从早到晚排长队，排到近乎疯狂的程度，这个店才能不亏。

第二种是喜茶和霸王茶姬的路子。一杯卖30到40港元，客单价高。一杯30港元的奶茶，原料和包装成本大约15港元，剩下15港元用来扛房租和人工。一天卖约450杯，扣除原料后每月能余出约20万港元，刚好覆盖房租人工成本。高客单价真正的价值不是赚得多，是能扛得住高租金。 价格每往上提10块，你需要卖的杯数就能少一大截。

第三种是香港本土冰室的路子。一杯冻柠茶15港元，丝袜奶茶18港元，但人家的固定成本比你低得多。铺子是几十年前买的或者长租锁定的，人工是街坊熟手，不需要培训，不存在加盟管理费。更重要的是，本地人喝了几十年，不需要你做任何市场教育。

蜜雪最尴尬的地方在于，它两头都没占。

卖得不够贵，扛不住租金。成本不够低，干不过冰室。单价越低，覆盖固定成本需要的销量就越高，在一个人口有限、竞争激烈的市场里，销量是弹性的，租金是刚性的。

说到这你可能想问：那提高单价不就行了吗？

不行。蜜雪刻在大众心里的标签就是平价。你在香港把柠檬水从9港元涨到15港元，内地三四线城市才卖4元人民币，你是香港人你喝哪边？

你去香港开店，香港人早就去深圳喝你的奶茶了

这是内地品牌在香港遇到的最讽刺的困境。

每个周末，深圳福田和罗湖的商场里都挤满了香港人。坐高铁最快14分钟过关，到深圳喝一杯5元的蜜雪柠檬水，吃一顿人均不到100元的湘菜，逛一圈再回香港。这不是偶尔的消费行为，这是已经固化的生活模式。

根据香港入境处统计，2024年全年香港居民北上内地达8191万人次。这是什么概念？平均每个香港人一年北上约11次。广深港高铁2025年全年客流突破3500万人次，跨境消费已成日常。

你辛辛苦苦在香港核心区租了一个月20多万的铺子，等着本地人来喝你9港元的柠檬水。人家坐着高铁十几分钟就到了深圳，花5元人民币喝了一模一样的东西，顺便吃了顿饭、逛了商场，晚上再回来。

本地消费基本盘不是在流失，是已经跑光了。 更致命的是，这种流失全是结构性的，通关只会更便利，深圳的性价比只会更高，回到香港消费的理由只会越来越少。

这不光是蜜雪的问题。柠季在旺角豉油街租了月租12万的铺子，不到半年就退租（该品牌2024年在港开出10家分店，至2026年中已全线结业）。姊妹品牌fufuland在沙田市广场的门店开业不到三个月即关门。姚姚酸菜鱼在香港经营了四年，2026年3月连海港城最后一家分店也关了，全线撤出。绝味鸭脖已关闭铜锣湾等核心门店，咕噜丸子屋、萝卜向南均已退出香港。

但喜茶还在开，霸王茶姬还在开。为什么？

因为它们的客单价足够高，模型弹性大。人家不用跟汇率差较劲，不用跟深圳的价格比，30多港元一杯的茶，在深圳也要20多元人民币。

香港不是跳板

内地品牌对香港有一种近乎统一的执念：在这里站稳了，就是国际化成功，就是品牌升级。

殊不知这套认知从根源上就存在偏差。

站稳了不等于国际化。香港的茶饮市场跟纽约、伦敦、东京完全不是一个物种。在香港能活，不代表在别的地方能活，因为这个市场太特殊，不具备可复制性。

开在香港不等于品牌升级。柠季开到香港，消费者不会因此觉得它比蜜雪高级。霸王茶姬不用开在香港也在升级。品牌升级靠的是产品力和品牌故事，不是靠一条街的邮编。

最关键的一步错判是：你以为香港消费者在等你来开店，实际上人家的消费习惯和身份认同跟你想象的完全不一样。

香港消费者以挑剔著称。他们对价格不敏感，但对品质极度挑剔。追求新鲜感但很难长期认准一个品牌。你刚开业的时候他们排队尝鲜，觉得不好喝掉头就走，不会给你第二次机会。而且他们有一江之隔的深圳做参照系，你的东西在深圳更便宜，这件事他们记得比你还清楚。

内地品牌在香港的宿命正在形成一个规律：排队爆火一个月，降温到第三个月，关门在第六个月。这个循环正在越转越快。

出海的下半场，比的不是谁快

据36氪报道，2026年，44个中国茶饮品牌在海外开出了近1.5万家门店。出海已经从可选项变成了必选项。但下半场比的不再是谁开得快，而是谁活得久。

蜜雪冰城自己的路线也在变。2026年计划海外新开1100家店，三年海外破万店。同时在越南建本地化供应链，在印尼投15亿元建冷链物流，在泰国合作开发椰浆供应链，在巴西签下40亿元农产品采购备忘录。

关店不是撤退，是换挡。从门店数量驱动，转向供应链能力驱动。 这是蜜雪在东南亚花了几百家店的代价才学到的教训。

霸王茶姬的选择更谨慎。2026年被定义为海外的休养基年，不追求开店数量，而是要求在每个已进入的国家跑通盈利模型。创始人说：走了一条难但是正确的路。

两条路线最终拼的是同一件事，到了一个全新的市场，你能不能先把账算清楚。租金多少钱、人工多少钱、一杯卖多少钱、一天卖多少杯才不亏、这附近有多少人愿意买。四个变量全部代进去，得到一个答案：能不能抗。能抗就开，扛不住就别硬冲。就这么简单。

香港给所有品牌上的课，本质上也一样。蜜雪在香港关的这三家店，买的是一笔所有出海品牌迟早都要算的账。

所有以为把国内的成功模型搬出去就能赢的品牌，都会在香港这面镜子里，看到自己商业模型的边界在哪里。

如果你做平价餐饮出海，会优先选东南亚还是香港？