告诉您一个坏消息:超市、便利店已出现4大怪象，值得每个人深思

便利店越开越多，顾客却越来越少，门店算法越来越聪明，到店人数却越来越低，这究竟是哪里出了问题？曾经热闹的街角生意，为什么现在正陷入一场静悄悄的生死较量？

下面从一个曾红极一时的便利蜂案例讲起。便利店是城市生活中随处可见的业态，但很多人对它存在一个很大的误解，认为便利店就是小型超市，甚至把便利店与社区店视为同一概念。

实际上两者是有差别的。

严格意义上，超市分为三种业态：第一种是我们较为熟悉的大卖场，比如家乐福、大润发、山姆、沃尔玛等；第二种具有一定中国特色，叫综合超市，现在已经比较少了，十年前较为常见，一般开设在社区附近，面积约一千多平方米，SKU大约在两千到三千之间，虽没有大润发那般齐全，但能很好地满足日常生活需求；

第三种则是小超市，主要分布在社区附近，面积通常只有几百平方米，SKU数量也不少，各方面商品都有涉及，甚至能买到羽毛球这样的商品。这三种超市，无论是大卖场、综合超市还是小超市，解决的都是同一个问题——一站式购齐。

消费者进去以后，理论上想买的东西都能买到，因此它们的核心特点是SKU量较大，有计划、有针对性地满足家庭日常需求。便利店的核心则在于"便利"二字。

它满足的不是一站式购齐的需求，而是即时性需求。便利店只做超市中某一块业务，所有产品的特点都是消费者想要就能马上得到。

举个例子，家里做饭时突然没有酱油，去小区门口的便利店买瓶酱油，这就是便利。因此便利店具备几个非常典型的特征：第一，它距离消费者一定很近，只有距离近，前往购买才会更快，这是便利的典型表现。

便利店因此也有三种最典型的业态，第一种叫办公楼店，比如某些写字楼下面的店，以及医院里、车站里的店，严格意义上都属于办公楼店，它赚的是办公楼或人流聚集区的生意；

第二种叫街边店，走在马路上随便看到的店就是街边店，它赚取街边客流，比如景区或商业街的客流；第三种叫社区店，目前数量最多，做的是周边几个社区居民的生意。

除了距离近之外，便利店还有一个很重要的特点就是营业时间长，通常都是24小时营业，有些现在收缩到18小时，核心原因就是让消费者想买的时候都能买到，这同样是对便利的另一种诠释。便利店所有的运营动作、核心竞争力都围绕"便利"展开。

现在讨论便利店所面临的转型和挑战，核心也在于便利这件事是否出现了外在威胁。关于便利店价格偏贵的问题，很多人在没进便利店之前都会疑惑，同样一瓶可乐，超市卖2元，便利店却要卖2.5元或3元，让人有种被宰的感觉。

但便利店贵并不意味着它比其他超市业态更挣钱，这是一个反常识的事实，原因在于便利店的成本很高。

第一个成本是房租贵，便利店有个核心指标叫立地选址，一个门店位置差10米甚至5米，生意就可能差30%，因此便利店通常选在社区最好的位置之一，房租自然高。

第二个是人力成本高，社区店通常24小时营业，需要三班倒，一个便利店进店时通常只能看到1到2个人，但实际上一家店需要3到5名员工。第三个是鲜食损耗。

三大日系便利店鲜食占比大概能达到50%到60%，国内便利店在不考虑香烟的情况下也能达到40%到50%左右的水平。鲜食保质期非常短，损耗能控制在5%已属非常优秀，有些门店做得不好甚至能达到10%，这是消费者看不到的隐性成本。

超市长保产品的损耗加上人工损坏比例大概在1%到3%，做得好的能贴近1%到2%，但鲜食真的做不到这一点。晚上七八点、八九点去便利店，会发现很多饭团、盒饭都开始打折，因为再不打折到了时间点就得报废归零，损耗很高。

除了损耗之外，还有一块看不见的成本是物流。超市基本是2到3天或3到5天定期配送，但便利店理论上要日配，每天配送一次，有些生意好的点位甚至要两次、三次配送。

以苏州为例，开到200家以上的便利店，仓配成本做到3个点是理想值，当时大概做到不到4个点已经是非常好的数值，有些地方物流成本能达到整体销售额的5%，这个成本也是消费者看不到的。

这与做长保产品完全不同，便利店需要做大量鲜食，而鲜食不可能提前三天送一周的货。此外，如果门店是加盟的，总部还会抽成，还有加盟费等额外费用。

所以从消费者的体感来看便利店价格比普通卖场贵，但从净利率的角度讲，开便利店真不一定比开超市挣钱。那便利店主要靠什么赚钱呢？

假设一家做香烟的便利店，按十年前的水平，香烟大概占50%的销售额，现在因为抽烟人越来越少，大概占30%到40%。剩下30%左右是鲜食和牛奶，再剩10%左右是各种饮品，最后5%到10%是各种日用品。

所以国内便利店不愿意做日用品，因为那些产品摆出来后销售额非常小。便利店的核心利润来源是鲜食，国内通用说法是鲜食毛利率大概在40%到60%，正常水平要做到50%到60%，这对整体利润有很好的提升。

而包装饮料、零食毛利率只有20%到30%。香烟在国内是一个特殊存在，首先不是所有便利店都能办烟草证，在苏州办烟草证要求这条街150米之内不能有其他香烟店。

有人说日系便利店比如全家在很多城市不卖香烟是一种进步，其实不是不想卖，而是真办不下证。当年在苏州跟全家全面对打的时候，全家因为没有香烟客流少了很多。

香烟还有一个特点是不能自由进货，是烟草局配货的，所以毛利低，而且会配大量卖不掉或卖得差的品种，会把整体毛利拉低。做香烟的便利店整体毛利率大概30%左右，这超出了很多人的想象。

虽然毛利不高，但如果没有香烟，客流就会出现很大问题。香烟从十年前到现在依然是引流神器，能形成大量稳定客流，一个中年男人进来买包香烟，可能同时买两包槟榔，对便利店来讲这已经是挣钱的生意。

特别是外卖不能卖香烟，这是非常稳定的流量。所以到社区门口看，不管是便利店还是小超市，如果有烟草证，生意明显比其他店好。

便利店为了挣更多钱，加上鲜食本身没品牌，因此很喜欢做自有品牌，用自有供应链。当年做便利店时遇到的最大麻烦是看得上的所有便当工厂几乎都被华润投资了，因为华润自己也做便利店。

还有一个有意思的故事是，全家进入中国以后，考察了几乎所有能找到的便当工厂，发现都不符合要求，于是全家在上海自己建了一家便当工厂。

这也能解释为什么全家早期发展中心围绕华东展开，因为便当工厂配送半径大概100到150公里，全家在上海建厂，早期发展就只能围绕上海周边。

要日配嘛，所以如果想去北京、华南发展，就必须在当地找到或自建便当工厂，上海的便当没办法发到广州，时效根本做不到。所以看得见的是开店，看不见的核心竞争力反而是冷链技术和鲜食供应链能力。

哪怕现在冻转鲜技术相对成熟，也无法突破这一限制。这就是为什么中国的便利店是区域化的，每个省都有本土品牌，比如山西的唐久、四川的红旗。

这一方面是日系便利店从东南沿海向内陆渗透不足，另一方面是便利店的核心业务鲜食有配送半径限制，直接制约了整体生意。这跟喜茶等鲜果茶品牌早期区域化配送的逻辑相似，都是短保产品的大bug，需要围绕工厂去开店。

这两年国内品牌进步很快，与整个冷链技术、第三方加工技术、预制菜技术的进步有很大关系。便当本质上是预制菜，最早做的便当只是通过料理包做二次加热，这大概是十二年前的做法，后来慢慢进步，才形成现在看到的便当形式。

从国内便利店排名来看，第一是美宜佳，第二是易捷，第三是昆仑好客，看起来都是以加盟为主，像公认比较头部的7-Eleven、全家，前五名根本排不上号。国内便利店基本都是加盟体系，哪怕是全家、罗森或7-Eleven也是加盟体系。

加盟的好处很多人会说是把经营风险转嫁给加盟商，这是对的。但最主要的原因是如果做直营，找门店会非常麻烦。

社区里一个最好的门店位置，说服老板把店让给你做直营容易，还是说服老板改换门店做你的加盟容易？肯定是后者更容易。

所以加盟逻辑在于扩张速度会更快。另外前面讲到鲜食配送和物流成本分摊的问题，一个城市里20家店的配送成本可能需要5到6个点，200家门店的配送成本能压到3到4个点，中间2到3个点就是纯利润。

便利店需要更快的门店数量来帮它分摊所有后台成本，所以对扩张速度要求很高，而加盟是更快的方式。对总部来说，无论是从成本控制还是后台早期投入的分摊，加盟都是刚需。

易捷、昆仑好客则与传统加盟不太一样，类似美国加油站的加盟模式，门店依托各种加油站运营，主要做司机的生意，司机加油时顺便买两瓶水，这个模式跟7-Eleven、全家这种还是不太一样。便利店的历史也很有意思。

便利店的起源是一家美国公司，叫美国南方制冰公司，原本卖冰块，大概是20世纪20年代。老板发现顾客买冰块时会顺手买些香烟或其他日用品，于是脑子活络地开始在店里卖其他日用品，这就是早期便利店的雏形。

美国是一个生活在车轮上的国家，所以美国的模式是便利店与加油站结合，就像现在易捷的模型，便利店严格意义上是加油站的附属品。美国南方制冰公司后来叫美国南方公司，做的品牌就是7-Eleven。

现在一二线城市特别能接受便利店，也与这些因素密切相关，消费水平到了一定程度，就能顺畅接受这种花钱买时间的消费状态。在国内早期阶段，当时各家都在野蛮生长。

在苏州，最大的对手是全家。进来开店时，当时自己已经开到二三十家，中间打了两年，大家都开到200多家店。

最大的冲突其实是抢位置，其他的还好，因为整个城市还处于半空白状态，大家都可以快速发展。但现在不行了，便利店实在太多了。

便利蜂入场更晚，到了2017、2018年。中国有个很标志性的事件是2015年左右便利店开始引起整个市场关注，原因很简单，一二线城市的便利店开始发力了。

从销售额看，2016年比2015年全国便利店销售额增长了30%，是一个高速增长的状态，而当时电商的增长却在放缓。另一个标志性事件是2016年盒马鲜生在上海开业。

一方面便利店确实在高速增长，另一方面类似便利店、盒马鲜生这种新零售的线下业态受到资本高度关注。所以一般把2015年视为国内便利店高速发展的转折点。

在此之前，国内便利店都是不温不火的。因为行业从业者体感更强，从2014年开始，苏州因为距离上海近，整个便利店的进店人数、消费人群结构的复杂性、开店速度和盈利水平都快速增长，比2013年数据好太多。

整个市场在升温，加上资本助推，使便利店在2015、2016年获得巨大关注。便利蜂在2017年入局，踩到了便利店快车道的黄金节点，选择大于努力，确实选了一个好赛道。

从行业内人士角度看，便利蜂的算法创新中真正有用的其实只有一个。

它的算法包括几大块：第一块是选址系统；第二块是店员管理系统，把店员变成"机器人"，店员通过平板不断接收任务指派，根据指示执行，店内还有摄像头监督，有点像现在外卖派单的模式，这里有利有弊；第三块我认为真正有用的是价格调整系统。

传统价格调整是告诉店员6点钟卖不掉的商品挂牌打8折，但店长可能会忘记。而便利蜂是自动价格调整系统，像机票模式，越晚价格越便宜，整个过程不需要人工介入，系统自动执行，这是最大的创举，在很大程度上控制了损耗。

至于前面的选址系统和店员管理系统，从传统零售人角度看用处不大，但对直营扩张来说有用，因为解决了开店问题。便利蜂能在两三年内开出2000多家店全部直营，很大原因就是用算法代替了人。

但后来它出现问题也是因为这个，所谓盈亏同源，优势反而变成了劣势。按3年2800家店的速度，常规便利店直营根本做不到，能做到500到800家已经非常了不起，所以它的系统解决了人培养的问题。

便利蜂还做对了一件事就是鲜食。虽然现在很有争议，但它投资几亿在天津开了便当工厂，自己做鲜食。

好处是：鲜食确实是当时便利店的核心盈利来源，但如果通过外部合作，品控和质量没法保证，所以它自己投资建便当工厂，在华东、华北等地开了好几家便当工厂和鲜食工厂，这是巨大投入。它还有个核心目标是要做便利店体系里最好吃的鲜食，所以鲜食投入比较大。

行业内曾讨论过，便利店里最后被挑剩的都是那些新锐品牌的东西，而传统上看不上的方便面、挂面等生意，一上架就被抢空，这是当时便利店的真实写照。那几年便利店生意非常好。

现在说2026年出了大问题，其实2022年夏天就已经出现问题了。所以人这件事确实盈亏同源，便利蜂靠系统能快速扩张、支撑直营，但就像培养了一批只会拧螺丝的工人，调到汽修厂根本修不了车。

培养只会拧螺丝的人速度肯定快，但适应性差。很多人把全家和7-Eleven当成对手研究谁的盒饭更好吃，但对便利蜂来说，鲜食的真正对手不是全家或7-Eleven，而是外卖。

因为所有动态定价、所有SOP、包括便利店核心满足用户的"便利"，前提都是用户要走到店里。如果用户在办公室就能完成外卖点单，不到店，那所有的努力都没有意义，哪怕把人员配置压得再低，把所有角色交给系统也没用。

本质上就是便利蜂的"便利"被外卖降维打击了。这两件事对它来说是巨大伤害。

而且零售是一个有温度的生意，去便利店里一些老店员见面大家都会打招呼，虽然叫不出名字，但会说"来了啊，今天买点什么"，这是一个有温度的地方。但在便利蜂这种体系下人就是机器，没有温度，它更像一个互联网项目而不是零售生意。

因此可以推测这两年便利店绝大多数门店盈利水平在下降，核心问题是便利性正在被取代。便利店卖的便利性相比超市很好，确实方便，但相比即时零售、相比外卖大概差10到15分钟，对用户来说这已不是成本。

中国便利店是继续学日本、学台湾地区现在的模式，还是未来会有结构性变化？我现在看不清，但认为中国便利店已经到了结构性变革的窗口期。

便利店到现在为止依然是门好生意，但加盟去做一家便利店现在不是好生意了。顺着便利蜂的案例再看整个行业，中国连锁经营协会发布的2026上半年便利店企业发展情况简报揭示了更为残酷的现实。

调查显示的四大怪象值得深思：第一怪，便利店越开越多顾客却越来越少；第二怪，便利店"便利"的护城河正在崩塌，过去半夜缺酱油要下楼，如今美团闪购、京东秒送、饿了么近场零售十几分钟送到家，"距离便利"输给了"时间便利"；

第三怪，街角黄金位置被量贩零食店截胡，550毫升农夫山泉便利店卖2元，零食店只卖1.2元，可乐、旺仔牛奶、乐事薯片普遍便宜20%到40%，年轻人下班后直接去零食很忙、赵一鸣、好想来，便利店的高频顾客被大面积分流；

第四怪，有人失速也有人逆势增长，2026年上半年仍有18.3%的企业销售额和利润双增长，它们几乎都在做同样几件事：向上游走把自己变成商品公司、向区域深耕做透密度、向下沉市场寻找增量。

放眼全球，日本7-Eleven鲜食销售占比长期超30%，罗森"炸鸡君"累计销量突破60亿个，全家推出"一日五餐"战略。这些案例说明，未来便利店最大的对手或许不是超市，而是早餐店、咖啡店和快餐店。

71.7%企业来客数下滑的信号意味着便利店正失去消费者心中的优先地位。过去二十年是规模扩张的故事，未来十年则是顾客经营的故事。

能穿越周期的企业未必拥有最多门店，但一定拥有最多愿意反复回来的顾客——决定便利店未来的，从来不是门店数量，而是消费者为什么一次又一次走进便利店的大门。