门店已破3.35万家，为何瑞幸的利润更难了？

伴随着财报的出炉，今年一季度瑞幸以将近120亿元的品牌营收，3.35万家门店以及月均9310万的交易客户，稳居中国现制咖啡赛道的头部位置。

但与此同时，财报的另一面也更值得关注：品牌自营同店销售净利润从过去的5.236亿元降至5.061亿元，净利润率从过去的5.9%下降至4.2%，配送费用更是同比大增了98.8%。

由此，一个尖锐的问题浮出了水面——当瑞幸用“9块9”把市场做大之后，为什么反而更难赚钱了？

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营收、门店、客户都在涨，但利润越来薄

表面上看，瑞幸仍处在高歌猛进的扩张通道中。

2026年一季度，其总净收入达到119.955亿元，同比增长35.3%；季度末门店总数升至33,596家；月均交易客户达到9310万，同比增长25.3%。

这意味着，无论是收入规模、开店速度，还是用户触达，瑞幸都仍在强化全国覆盖与行业第一的位置。

从行业背景看，《2025中国咖啡产业发展报告》也指出，中国咖啡市场已进入“高速扩容”与“深度分化”并行的新阶段，消费正从小众体验走向日常化，头部品牌因此仍能吃到市场扩容红利。

图源：瑞幸官网

但财报的另一面已经开始显形。

瑞幸一季度GAAP营业利润为7.159亿元，较上年同期小幅下滑；GAAP营业利润率由8.3%降至6.0%，自营门店营业利润率也由17.0%回落至13.6%。

换句话说，收入和门店在扩张，利润却没有同步放大，“增收不增利”并不是情绪化判断，而是利润率、费用率和经营杠杆共同变化后的结果。

无独有偶，星巴克2025财年第二季度在中国市场的同店交易量增长4%、客单价下降4%，说明头部咖啡品牌普遍面临“客流增长、价格承压、利润稀释”的现实。

(图源：小红书)

更关键的信号，是老店效率和履约方面的同步承压。

瑞幸自营同店销售增速已由上年同期的9.2%转为-0.1%，说明在门店基数持续做大后，老店增长开始放缓；与此同时，第三方平台外卖订单增长，也导致配送费用同比大增89.8%。

也就是说，利润正在被“最后一公里”配送成本和平台佣金进一步侵蚀。

放到行业里看，这种变化同样具有普遍性：库迪已在2026年1月底结束“全场9.9元不限量”；幸运咖则在万店之后，将“提质增效”作为2026年核心方向。

可以说，咖啡连锁竞争正在从“谁开得更快”转向“谁的单店模型更稳、履约效率更高、利润结构更健康”。

瑞幸利润变难，不是一个点出了问题

1、低价把需求做大，也把利润空间打薄

低价确实把需求做大了，也在相当长一段时间里帮助行业完成了用户教育。

公开报告显示，2025年中国咖啡市场规模已达2181亿元，其中现磨咖啡规模超过1880亿元；而国外相关行业研究指出，中国品牌咖啡门店数量已增至49,691家，超过美国，成为全球门店数量最多的品牌咖啡市场。

因此，“平价化、日常化、高频化”已经把咖啡从小众消费推向大众消费。

此前，瑞幸依靠数字化运营、爆款策略和密集门店网络，确实吃到了这一轮价格战与需求爆发的红利；但当低价逐渐被消费者视为默认价格时，新增订单未必还能转化为高质量收入，单杯毛利、提价空间和促销弹性都会被同步压缩。

(图源：小红书)

2、门店越密、订单越多，单店却越承压

门店越密、订单越多，并不意味着单店模型会自动变轻松。瑞幸2026年一季度单季净增2,548家门店，规模扩张仍然迅猛；但财报同时显示，自营同店销售增速已由上年同期的9.2%转为-0.1%。

新店仍在拉高总盘子，但老店增长已经趋缓，过去依赖持续开店来放大总收入、对冲波动的模式，边际上正在减弱。

更重要的是，扩张从来不是“免费午餐”。瑞幸管理层披露，一季度店租及其他运营成本同比增长31%；同时，随着更多设备投用，门店装修摊销和设备折旧也在上升。门店规模越大，固定成本、前期开店投入和运营复杂度也越高，利润自然不可能只靠“多卖几杯”来解决。

(图源：小红书)

3、履约和渠道变化，重塑利润分配

毫无疑问，瑞幸的订单还在增长，但利润的一部分，正在被“最后一公里”配送、平台抽成和流量采买重新切走。如果把瑞幸放回行业中看，这种变化并不是孤例，而是头部品牌共同面对的新命题。

星巴克中国在2025财年第二季度同店交易量增长4%、但客单价下滑4%，即便是高端品牌，也在经历“客流上来、价格承压”的结构性压力。另一边，万店后的幸运咖已经明确提出，2026年要“以单店营收增长为主，以规模发展为辅”。

一个是高端连锁，一个是平价下沉品牌，都在把注意力转向单店效率、产品结构和供应链能力。这也说明：瑞幸利润变难，是中国咖啡连锁在经历价格战洗礼后，整体进入“效率决定胜负”的新阶段。

(图源：小红书)

咖啡连锁的竞争，正在切向效率战

1、价格战没有彻底结束，但最激进的阶段正在过去

纵观整个行业，各大品牌之间的价格战并没有彻底了结，但最为激进的阶段已经开始悄悄退去。

其中最为标志性的便是今年二月起，库迪结束了全场“九块九”不限量活动，仅保留了部分特价和平台补贴。这意味着，咖啡行业不再普遍以无限量的低价作为自身的品牌核心竞争，而是逐步回归到可持续的价格体系。

换句话来说，市场之间的竞争正在从“谁能把价格打得更低”，转向为“谁能在低价环境当中活得更久，跑得更稳”。

这背后隐含的，并不是价格战的消失，而是品牌、资本和加盟商各方之间都开始重新审视自身的盈利与长期经营能力。

2、各家品牌都转向“单店效率”

更值得关注的是，头部品牌几乎都把经营重心转向了“单店效率”。

幸运咖在门店突破1万家之后，把店均营业额同比双位数增长作为核心目标；同时，蜜雪集团还规划18亿至20亿元战略投资，其中14亿元用于国内供应链深改，以支撑门店“提质增效”。

瑞幸的行动也高度一致：在2026年一季度业绩会上，管理层一方面强调继续保持行业领先的开店速度，另一方面反复强调要兼顾门店质量、运营效率和单店健康表现。这说明，连锁咖啡的下半场，门店数量仍重要，但决定胜负的已不只是数量本身。

3、下一个阶段，拼的是供应链、产品矩阵和多场景

瑞幸一季度共上新26款现制饮品和十余款轻食，客制化已覆盖多种烘焙程度的咖啡豆，并持续扩充非咖产品线，本质上是在用更丰富的产品结构去承接“全时段、多场景”需求，以对冲同店波动压力。

与此同时，瑞幸已在4月底推出瓶装即饮咖啡。而即饮咖啡在整体咖啡市场中的占比仍不足10%，与日本40%左右的成熟水平相比，仍有明显增长空间。

也就是说，头部品牌开始把“门店之外”的零售渠道视为第二增长曲线，而不是只依赖门店现制业务。

由此可见，咖啡连锁竞争已经从早期的规模争夺、价格争夺，切换到效率争夺、结构争夺与供应链争夺。未来真正拉开差距的，不是谁开店更快，而是谁更早把规模、产品和渠道整合成一套可持续盈利的经营系统。

（图源：网络）

结语

归根结底，瑞幸的问题不是不会开店，而是当门店做到3.3596万家、单季营收逼近120亿元之后，利润已不再由“开得快”决定，而更多取决于单店模型、履约效率、产品结构与供应链能力。这也是整个行业共同面对的新命题。由“9块9”做大市场，到“效率战”决定胜负，中国咖啡连锁已经进入下半场；未来最终胜出的，未必是店最多的品牌，而是最先把规模变成稳定利润能力的那一个。

来源丨餐闻

编辑丨高硕