FlLA斐乐，困在中产幻觉里

作 者 | 贾贺辉 编 辑 | 小 鱼

图 源 | FILA官方微博

在消费逻辑发生改变，牵一发而动全身的当下，运动时尚赛道的游戏规则正在重写。

春节前夕，阿花穿梭在 FILA、阿迪、耐克的门店里，想为自己挑一双新年战靴。她是典型的长期主义消费者，买鞋有 4 条黄金原则：不冲动，先问自己是否真的需要；舒适度，永远是第一底线；宁可贵一点，也要经得起时间的经典款；最好一鞋多搭，真正做到 “鞋尽其用”。

阿花的消费观并非个例。

在宏观经济增速换挡与消费结构升级的双重背景下，中产逻辑正在发生深刻转型：当代人不再追求 “花更少的钱”，而是执念于 “花得更值”；购买的产品要好用，要耐用，更要有情绪价值，最好也能给以后带来确定性。

可就在这片理性消费的新土壤里，曾经风光无限的高端运动时尚标杆 ——FILA，却显得步履迟缓。

2025 年上半年，FILA 在安踏收入中占比 38.5%，跌破 40%，成为安踏三大业务线中唯一下滑的业务。我们不禁思考，FILA 如何从 “复苏奇迹” 陷入增长焦虑？它的 “中产战略” 到底缺失了哪一环？

理解 FILA 的现状，就要回到 FILA 的历史中去。

FILA，这个诞生于 1911 年的意大利品牌，曾在 70 年代风靡全球。但进入 21 世纪后，品牌定位模糊、产品老化、渠道混乱，在欧美市场节节败退。在当时，FILA 仅有 50 家门店，年亏损数却达到千万级。

2009 年，安踏集团豪赌 6 亿港元，从百丽国际手中收购了 FILA 在中国内地、香港和澳门的商标使用权及业务经营权。安踏想要的，是一张进入一线商场的品牌门票。

2011 年，FILA 中国提出了 “回归时尚” 战略，瞄准 25-45 岁的高端消费者，确立高端时尚运动定位。2014 年，FILA 先后推出 FILA KIDS、FILA FUSION、FILA ATHLETICS、FILA GOLF 等子品牌，想要打造一个贯穿一个家庭的全生命周期，满足不同性别、年龄和生活阶段多元化需求的大品牌。

最辉煌的那几年，FILA 依托于上千家门店的广泛覆盖，联合杨幂、张艺兴、全智贤、易烊千玺等当红明星，将自身产品与时尚潮流、活力能量和高端形象紧密联系在一起，一步步巩固高端时尚运动品牌的市场认知。

如果从历史的后视镜看，FILA 的狂飙有其历史必然性，或者说它为中产精心编织了一场 “符号幻境”。

在当时，运动服饰行业有两条主流路径：一条是以 Nike 为代表的，主打性能与科技的专业运动品牌，它们通常通过顶级运动表现和高研发投入构筑竞争壁垒；另一条则是以街头文化和潮流联名为驱动的运动生活路线，如 Puma、匡威等。

但高端运动时尚领域，却是一片空白。

FILA 巧妙采用 “运动基因 + 时尚表达” 的差异化策略，既避开了与 Nike、阿迪的正面竞争，又将自己成功塑造成 “城市中产群体身份符号”。

通过联名合作和高价策略，FILA 为目标客户制造一种理想化的自我镜像：穿上 FILA，你就是时尚有品味的潮人；拥有一件 FILA，就是成功人士的身份标识。

这种战略转向完美契合了中产阶级对自我身份确认的深层焦虑 —— 通过消费特定品牌，来确认自己在社会阶层中的位置，表达自身个性。

只用了 10 年时间，FILA 营收就首超安踏主品牌，成为集团增长引擎，巅峰时期营收占比接近安踏集团的 50%。2021 年营收首次突破 200 亿大关，在国内运动服饰市场的份额由 0.5% 跃升至 6.9%，成为了安踏的 “当家花旦”。

但近两年的财报数据，揭示了 FILA 这头 “现金牛” 的疲态。2020 年至 2024 年，FILA 收入增速分别为 18.1%、25.1%、-1.4%、16.6%、6.1%，波动下行趋势明显。

2025 年上半年，FILA 营收虽然增长率能够保持在 8.6%，但低于集团 14.3% 的整体水平；在安踏收入中占比 38.5%，跌破 40%，成为安踏三大业务线中唯一下滑的业务。对比之下，安踏集团旗下的迪桑特、可隆等品牌增速则超过 50%。

从行业规律来看，规模扩大后增速必然会放缓。但问题不只是增速，更值得担心的是，隐藏在 FILA 盈利能力背后的危机。

一方面，运动时尚赛道早已成为竞争红海，市场同质化竞争加剧；另一方面，户外运动品牌加入 “战局”，Lululemon、昂跑、ALO 等垂直赛道品牌，凭借专业功能性和精准的社群营销，快速崛起并分流了大量中高端消费者。

更严重的是，FILA 似乎也陷入了自己编织的中产幻觉中。

不可否认，FILA 是一个不可多得的成功样板。在过往发展策略中，FILA 赋予产品符号意义本身并无过错。

但当品牌自己也沉浸在这种幻觉中不能自拔，为了维持幻象，只能不断加码。

于是，“贵” 成为 FILA 最醒目的标签。

FILA 的核心困境在于，它将“高端化” 简单等同于“高定价”，却未能构建与之匹配的价值支撑体系。

FILA 官网数据显示，其男女士运动鞋价格在 880—1780 元之间。以时尚经典款为例，FILA 猫爪系列的售价，通常要高于阿迪达斯三叶草 Superstar、耐克空军一号等全球经典鞋款。

在消费升级的 “顺风局” 里，FILA 凭借高毛利率实现业绩与利润节节攀升。财报数据显示，2024 年上半年 FILA 毛利率仍高达 70%，远超安踏主品牌的 56%，以及阿迪达斯、李宁、耐克约 50% 的水平。

高价能够制造 “高门槛”，但高端品牌真正的门槛不是售价，而是消费者是否认可这个价格背后足够具有说服力的价值支撑。

尤其在大环境转变后，理性消费热潮回归，FILA 的高定价就越来越站不住脚。

从行业趋势来看，运动与时尚的界限正在逐渐消融，被安踏验证成功的运动时尚定位，如今早已被群狼环伺。

在社交平台，像阿花这样的长期主义者，有着非常清晰的选购逻辑：想要穿着不累，还能显高显瘦，就选 FILA 老爹鞋或是 New Balance 和亚瑟士；想要时尚感强并更百搭，就选耐克空军 1 号系列和阿迪达斯贝壳头的经典款；想要专业装备，就可以直接转向昂跑、ALO 等垂直品牌。

不难发现，FILA 曾经的先发差异化优势，正在被快速抹平。FILA 除了老爹鞋爆火后，再无同等级别引爆效应的 “大单品”。虽然后续在设计上推出了猫爪、ADE、鱼刺系列，但鞋型改变不大，缺乏创新的情况下，不少消费者开始 “用脚投票”，转向更高端或更具个性化的品牌。

产品力不足的短板，根本原因或许在于，其发展策略一直是重营销、轻研发。这种策略，从其研发投入上就可窥见一斑。财报数据显示，2024 年上半年，安踏研发投入超 9 亿元，同比增长 35.7%，但是在研发投入占收入百分比方面，略高于李宁、特步的 2.2%，却低于 361 度的 2.8%。

如果贵只是 FILA 失速的表层原因，那么体验与定位落差则揭示了 FILA 内部的失序。

去年，FILA 郑州正弘城门店员工，给试穿顾客备注“买鞋都嫌贵”的事件引发网上巨大的舆论风波，这一事件深刻映照出 FILA 品牌建设的核心挑战：服务体系未能跟上价格定位。

这种脱节与 FILA 的扩张速度有关。过去几年，FILA 迅速扩张，在 2025 年计划将门店扩张至 2000 余家，几乎覆盖全国所有层级市场。

换句话说，FILA 的门店覆盖广度已接近大众品牌，由于 FILA 渠道扩张速度与服务质量提升并不同步，导致品牌体验在不同层级市场产生断裂。FILA 线下渠道的销售体验，无疑进一步反噬 FILA 品牌文化。

这也是中国很多品牌从低端往高端转型后，只是单纯把价格拉高了，服务没跟上去，品牌价值也没真正树立起来。这种对中产消费心理的误判，使其服务体系、品牌体验和用户信任感在下沉过程中不断稀释，最终变成了自我反噬的陷阱。

此外，FILA 还陷入了定位模糊与失焦的困境。

随着行业同质化加剧，FILA 试图通过“ONE FILA”战略转向专业运动。目前，FILA 致力提升“专业运动”及“时尚心智”的品牌属性，在核心品类布局上，FILA 聚焦包括网球、高尔夫、滑雪和户外四大运动，重塑品牌高端运动时尚认知。

FILA 的问题在于：若能通过高端化战略重塑差异化定位，或可重获增长，但需平衡与集团内其他品牌的定位重叠风险；若既想守住时尚的高毛利，又想抢占专业运动的风口，结果是在两个赛道都缺乏清晰的认知锚点。

FILA 的困境并非个案，而是整个运动消费行业的缩影。当众多品牌瞄准中产钱包，将 “涨价”与 “高端化”简单划等号，却遭遇增长瓶颈或口碑反噬，一个残酷的事实正在浮现：真正的中产品牌密码，不是价格标定阶层，而是价值赢得认同。

对于FILA而言，若想重新赢得中产的青睐，必须走一条价值回归的道路，从“虚高的贵”，转向“实在的值”。

首先，从“价格溢价”转向“价值溢价”，让专业主义成为真正的硬通货。

在高端运动消费领域，价格从来不是真正的门槛。中产消费者并不吝于为前沿科技或文化共鸣买单，但他们需要清晰地知道，每一分钱是不是都花得 “值得”。这份 “值”，根植于产品品质、品牌资产、个性化体验与情感共鸣的交汇处，而非单纯的 “符号化消费”。

Lululemon 的成功不在于定价高，而在于它构建了从产品设计、社群运营到生活方式的完整价值体系，并为中产消费者营造了一种身份认同 —— 买的不是一条瑜伽裤，而是一种自我认同的生活提案。

反观 FILA 过往的争议，恰恰在于高定价缺少对等的技术支撑与体验闭环，便容易滑向 “智商税” 的质疑。若要长期站稳高价位带，FILA 必须沉下心来深耕研发，打磨场景，用真正有说服力的专业产品回应市场。

其次，从 “渠道扩张” 到 “体验精耕” ，让 “值” 可以被感知。

回顾国际高端品牌的发展轨迹，不难发现，品牌认同从不是喊喊口号这么简单，而是植根于一系列可感知的行动：如对细节近乎苛刻的把控、售后响应的效率、品牌调性的连贯性，以及最核心的长期不变的价值承诺。

当 FILA 门店规模逼近 2000 家，增长逻辑已从开店驱动彻底转向单店效率驱动。这意味着不能再靠 “开店 - 铺货 - 卖货” 的简单循环维持增长，而必须在每一个触点都创造超预期体验。

线下，门店不再是交易的终点，而是品牌文化的体验场、圈层互动的社交场。线上触点同样不容忽视：服务标准是否统一？交付体验是否超预期？这些隐匿于后台的标准、耐心、审美、诚意，恰恰构成影响复购与忠诚的关键变量。

如今，FILA 开始在零售业态进行全面升级，西安一号店等各类顶级店铺的创新模型陆续发布，把 “体验精耕” 从口号落到空间、服务与场景里。FILA 破局虽然势在必行，但是真正带来正向的市场反馈，恐怕仍尚需时日。

最后，以 ONE FILA 为核心重塑以用户为中心的价值共识。

长期以来，FILA 面临的叙事挑战是：子品牌各自为战，整体调性分散，消费者在心智中难以形成统一认知。当 “FILA Fusion” 瞄准 Z 世代， “FILA Kids” 聚焦家庭，主线产品徘徊于时尚与专业之间，品牌究竟代表什么？答案越来越模糊。

目前，FILA 正围绕 “ONE FILA” 进行一轮又一轮战略布局，以品牌向上、商品革新、零售升级为驱动，FILA 把分散的品牌资产收拢，围绕中产家庭需求、全场景运动时尚，打通产品、渠道、服务与体验，强化统一认知。

FILA 的野心是，构建一个从成人到儿童，从日常通勤到运动休闲，都可以在 FILA 体系内完成全生命周期的消费体系。这种“一站式”解决方案，看似是商业逻辑的效率提升，实则是对用户关系的深度经营 —— 当中产父母为孩子挑选 FILA 童装时，他们购买的不仅是衣服，而是一种“品味传承”的确定性。

“ONE FILA”蓝图十分美好，但真正考验在于：它能否从战略口号转化为组织能力的系统性升级？当所有子品牌共享同一个品牌资产，任何一个产品线的失误都可能引发整体信任危机。这要求 FILA 建立更严苛的品质管控、更统一的服务标准、更敏捷的市场响应 —— 本质上，是从“品牌组合”向“品牌共同体” 的进化。

中产生意的本质，是价值认同的生意。未来成功的中产品牌，必将是那些能持续提供真实价值、深度共鸣和独特体验的品牌。潮水退去，“幻觉” 终将破灭，唯有 “价值” 坚如磐石。