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文/编辑：大里环庆

在中国连锁餐饮行业，贾国龙是极具传奇色彩的人物。

一手打造西贝莜面村，凭借西北正餐的产品、合伙人激励模式，把西贝做成中餐正餐赛道头部品牌，巅峰时期年营收突破60亿元，全国门店遍地开花，一度被视作中餐连锁的标杆。

可手握成熟正餐生意，贾国龙并不满足，心中一直有一个“万店快餐梦”。

在他的设想里，快餐才是能够支撑西贝走向全国、甚至走向世界的第二增长曲线。

然后，就落了个一地鸡毛。

一，硬闯快餐赛道

2015年前后，国内中式快餐迎来爆发窗口，沙县小吃、真功夫、老乡鸡快速铺店，万店规模成为餐饮创业者追逐的目标。

贾国龙判断，西贝正餐门店客单价高、投入重，天花板明显，想要做大体量，必须杀入快餐赛道。

但他犯了第一个根本性错误：

用经营正餐的思路去设计快餐，而正餐和快餐，本质上是两套完全不同的商业体系。

正餐核心是产品体验、厨师手艺、环境服务，客单价高、单店毛利高，对翻台、成本管控容忍度更高；

而中式快餐的核心是极致成本控制、供应链标准化、门店轻量化、高翻台率，压缩人工与房租成本，依靠走量盈利。

贾国龙却带着西贝成熟的正餐团队，带着厨师研发团队去打造快餐产品，追求食材品质、产品丰富度，直接拉高门店成本，天然和快餐的底层逻辑相悖。

2016年，西贝推出首个快餐项目西贝燕麦面，对外放出宏大目标，计划4年开出1000家门店。西贝依托莜面的品牌积累，主打健康燕麦面食，把正餐高标准食材、摆盘理念搬进快餐门店。

但是落地之后问题快速暴露：产品制作流程复杂，门店人工成本居高不下，定价高于周边同类快餐，普通上班族不愿意为一碗快餐莜面支付高价。

项目仅仅运营3个月，门店模型跑不通，被迫紧急叫停，第一次快餐尝试草草收场 。

燕麦面失败，并没有打消贾国龙布局快餐的想法。2017年，项目迭代升级，推出麦香村，对标沙县小吃，定位国民平价中式简餐，甚至喊出要打造10万家门店的宏伟目标。

麦香村主打小碗菜、焖面、手抓饭，贾国龙要求产品品质要高于沙县小吃。

但是沙县小吃能够遍布全国，核心是夫妻店模式，极低管理成本、灵活运营。

西贝依旧沿用直营正餐的管理体系，门店装修、人员配置、供应链全部沿用正餐高标准，运营成本居高不下。

仅仅上线不到100天，麦香村项目宣布暂停，万店梦想再次破灭 。

接连两次失败，贾国龙依旧没有停下试错脚步。随后，超级肉夹馍、西贝酸奶屋、弓长张等多个品牌接连上马。

超级肉夹馍计划2019年新开100家门店，在北京、上海、深圳多地布局，最多开出十几家门店，但是十店九亏。

团队用正餐思路做肉夹馍，用料成本高，定价不具备竞争力，运营两年后全部关停。

酸奶屋瞄准新式茶饮风口，同样延续高成本打法，很快停业。

被贾国龙寄予厚望、认为找到中式快餐钥匙的弓长张，还没有大规模开店，就直接放弃。

9年间，燕麦面、麦香村、超级肉夹馍、酸奶屋、弓长张等合计11个子品牌轮番登场，绝大多数品牌存活周期不足一年。

一次次立项、投入、测试、关停，累计烧掉5亿元资金。直到2020年首届中国餐饮品牌节，贾国龙坦诚复盘：正餐思维像一堵墙，挡了西贝人，主要是挡着我。

快餐需要强大系统支撑的食品工业，我们一直用正餐的思维做快餐，很难跑通。

连续试错带来的不只是直接资金损失，更大伤害在于集团管理层精力被严重分散。

西贝原本深耕正餐的团队，不断抽调人力投入新项目，主业资源被分流。

每一次新项目启动，都需要搭建独立团队、研发新品、租赁门店，大量员工在反复的项目上马、关停之间来回调整，组织持续内耗。

二，透支口碑

在快餐多个项目接连受挫之后，恰逢预制菜行业迎来风口，叠加疫情带来餐饮消费模式转变，贾国龙开启第二次重大豪赌，推出贾国龙功夫菜。

这一次，他直接把自己的名字放在品牌上，对外宣称“用人头担保”，将功夫菜定为西贝未来核心战略，

投入重金建设大型中央厨房，内蒙古和林格尔新区中央厨房项目一期投资6亿元，目标支撑百亿级销售额。

2020年10月，贾国龙功夫菜首店在北京开业，这套模式在当时极具争议：

门店没有明火、没有后厨厨师，所有菜品全部是预制半成品，密封锡纸盒包装，顾客下单之后店员加热，直接上桌。

门店定位堂食餐厅，人均消费接近100元，一家人就餐轻松消费200元左右，消费者花正餐的价格，吃到的只是加热半成品，和大众认知中西贝现炒、有锅气的西北菜形成巨大反差。

贾国龙当时的商业逻辑是，预制菜是餐饮工业化的未来，消费者需要被市场教育。

他认为依靠西贝多年积累的品牌影响力，加上自己个人IP背书，消费者愿意买单。

但他严重误判了消费者的核心诉求。

大众不是排斥预制菜，而是不愿意花高端正餐的价格，购买一份加热即食的预制菜。

食客到线下餐厅就餐，期待的是现做菜品的烟火气，而不是在家微波炉就能加热的半成品。

开业之后，市场负面评价快速发酵。很多食客消费之后吐槽，花费数百元，体验却如同高价外卖。

舆论质疑声不断，大家认为西贝在消耗多年积累的品牌信任，用创始人IP溢价售卖预制半成品。产品定价和消费体验严重错位，成为功夫菜最大硬伤。

门店客流持续低迷，营收远低于预期。原本计划大规模铺店的功夫菜线下门店，多家陆续闭店，北京8家体验店，6家先后停业，项目规模大幅收缩。

功夫菜的失利，带来连锁的品牌危机。西贝多年塑造的匠心餐饮、现炒菜品的品牌形象，受到巨大冲击。

后续关于西贝门店菜品预制化的争议持续发酵，消费者对西贝正餐门店的菜品真实性产生怀疑。

一边是重金投入的中央厨房产能闲置，前期巨额固定资产投入难以收回；

另一边，品牌口碑受损，传导到西贝莜面村主业门店，影响门店客流。

这次决策的核心误区，依旧延续之前的老问题：高估品牌IP的溢价能力，忽视用户真实需求。

贾国龙习惯从供给端出发，认为只要把产品原料、配方做到高标准，消费者就会买单，却忽略餐饮消费的底层逻辑：场景匹配。

预制菜零售适合家庭居家消费，而线下堂食餐厅，用户核心需求是现制、锅气、现场烹饪体验。用堂食门店卖高价加热预制菜，场景和产品完全错配。

三，全部关闭

中式汉堡赛道崛起，塔斯汀抓住风口快速扩张，短短几年门店突破8000家，中式汉堡成为餐饮市场热门赛道。

看到风口，贾国龙再次出手，启动贾国龙中国堡项目，这是他第三次关键失败决策，也是快餐执念的最后一次尝试。

2022年，项目启动，最初品牌名称叫“空气馍”，后续更名贾国龙中国堡，对标塔斯汀。

从产品概念上，中式汉堡的核心是饼皮+肉，看似和西贝面食基因契合。

但是，两家品牌底层商业模式完全不同，贾国龙却没有看清赛道本质，做出了完全相反的选择。

塔斯汀能够快速万店扩张，核心依靠加盟模式，总部输出供应链、品牌，加盟商承担房租、人工、门店投入，总部依靠供应链和加盟费盈利，

同时主打高性价比，产品十几元价位，瞄准下沉市场年轻消费者，依靠薄利多销快速铺开门店网络。

贾国龙中国堡，依旧坚持西贝最熟悉的直营模式，全部门店由集团直接投资，承担房租、装修、人员全部成本。

同时，延续西贝正餐高标准，原料、制作成本更高，产品客单价比塔斯汀高出一倍。

一边是塔斯汀加盟模式轻量化扩张，低成本快速铺店；另一边贾国龙中国堡，重资产直营，定价偏高，成本高、毛利压力巨大。

项目初期规划，计划一年新开上百家门店，优先在北京一线城市布局。

门店开业之后，问题很快暴露。

同样是中式汉堡，消费者对比塔斯汀，贾国龙中国堡价格更高，产品没有形成不可替代的差异化亮点。

直营模式带来巨大固定成本，门店客流量达不到预期，单店持续亏损。

仅仅不到一年时间，所有贾国龙中国堡门店全部关停，这个寄予厚望的中式汉堡项目宣告失败。

复盘这次失败，贾国龙重复了之前的逻辑陷阱：用正餐直营重资产思维，去竞争快餐赛道。快餐赛道的万店品牌，大多依靠加盟模式分摊风险、降低扩张成本。

西贝深耕直营正餐多年，团队熟悉直营管理，却不熟悉加盟体系的管控逻辑，固执选择直营。

在性价比为王的快餐赛道，高成本直营+更高定价，很难和成熟品牌竞争。

结尾：

贾国龙的教训，给所有餐饮人敲响警钟

从燕麦面、麦香村，到贾国龙功夫菜，再到中国堡，三次重大决策失误，并不是孤立事件，背后是同一个底层问题：

创始人被过往成功路径束缚，把正餐成功经验，强行复制到完全不同的赛道。

可餐饮行业没有万能的商业模式，一个品牌在一个赛道的成功，不代表可以轻松跨界复制。

文章信息：

1. 新京报：西贝放弃弓长张，关停超级肉夹馍项目报道

2. 36氪：7年投资5亿，贾国龙快餐试错深度复盘

3. 澎湃新闻：贾国龙中国堡项目关停跟踪报道

4. 蓝鲸新闻：贾国龙采访原文，“快餐方面我是失败者”

5. 中国经济网：贾国龙功夫菜中央厨房项目报道