一把婴儿餐椅，能撑起多大的生意？

Hagaday（哈卡达）的答案，是8亿元。历时八年，这家由四个90后大学室友创立的品牌，把婴儿餐椅做到国内类目第一，而后他们又做出了婴儿拼接床品类第一大爆款、进军山姆的货架；其用户集中在一二线城市，定价中高端。

当母婴消费转向精耕时代，从前靠铺货、踩风口就能增长的阶段正在过去，哈卡达选了一条更难却更稳的路——把单个品类做深，在存量市场里，它拿到了属于自己的确定性。

硬币的另一面同样清晰：8亿规模之下，哈卡达的产品立住了，与所有国货品牌需要面临的问题一样，品牌力始终是需要深耕的课题。

在与天下网商的对谈中，Hagaday联合创始人邓泽群没有回避这个矛盾。从两次跌倒到一把餐椅翻盘，这家从电商渠道长出来的公司正回过头补品牌这一课，也回答着一道所有产品起家的消费品牌都会撞上的考题：当规模做起来之后，究竟靠什么留下用户。

一次失败经历，换来品类聚焦

回头看，Hagaday算得上是一家从淘宝长出来的公司。

Hagaday的四位创始人是大学同学，四个人学的都是市场营销。几人从学生时代就“不安分”：他们会在开学季倒腾被子、耳机等学生产品，大三凑钱在学校开咖啡厅。

彼时，他们反复看马云的讲座，毕业前就约定好，先各自上一年班、攒一笔钱，再一起出来创业。日后四人的分工也早早有了雏形：邓泽群管产品，另外三人分别担起销售与供应链。

2014年底，四人辞掉工作在深圳会合，一头扎进母婴电商。他们跑了一圈产业带，给一家有自有品牌的推车工厂做经销、开天猫专卖店，年轻、肯拼、懂站内运营，订单很快起来，他们只用半年就把婴儿推车做到日销七八十台。

但第二年一盘账，问题出现了，看似卖得不少，但库存、退货、售后这些也是很重的成本，前期投入已经亏完，连下一批货都进不起了。

第一次创业，严格来说是失败了。

几经辗转，工厂老板把他们介绍给杭州一位做母婴的投资人。并未放弃的四人转战杭州，开始做代运营，与母婴品牌babycare同期，他们踩中了2016年前后千万级出生人口的二胎红利，一年便把营收做到1亿元。

2019年，团队独立，创立自己的品牌Hagaday（哈卡达）。也正是这一年年底，邓泽群的第一个孩子出生：做婴童产品的人，成了一名父亲。

成为父亲后，邓泽群对儿童需求有了更深的洞察。创始团队也逐渐开始寻找真正属于自己的产品方向。

让哈卡达真正立住的，不是他们比较熟悉的推车，而是一把餐椅。

2019年底，第一款多功能餐椅上市。团队起初只当是给旧产品换个设计、小试牛刀，并没抱太高期待，结果第一年就卖出20多万件，月均约2万件；顺势迭代下去，两年内坐上了国内餐椅的头把交椅。

它改变了原本餐椅单一的功能，加入了多种创新。邓泽群和团队把家庭看护场景拆开：喂饭时，宝宝要坐得稳；大人走开时，要有防站立、防侧翻的挡板；靠背可调，可坐可躺，能喂奶、哄睡；座椅高低可调，配四个拖行轮，可以在餐厅、客厅、卧室等多个空间移动。

后来，他们又把新生儿电动秋千摇椅植入产品中，还可哄睡、唱歌，变成摇篮模式。产品逻辑重做一个餐椅品类，转向解决家庭看护场景里的痛点。

在邓泽群的复盘里，这并不是一张事先画好的蓝图。团队最早押注推车，也做出过声量，却始终没建立起品牌和品类心智的概念。

真正逼着他们收拢资源的，是市场洞察。餐椅的盘子虽然小于推车、安全座椅，但竞争也更宽松，反倒容得下一个新品牌扎下根。

“小市场未必不是好市场。”对早期资源有限的团队而言，与其在大赛道里被巨头碾过，不如先在一个小品类把产品打穿，再顺着品类做深、放大。

这个逻辑，也划出了Hagaday与同行的分界：babycare走人群和平台路线；哈卡达则想做品类里的海尔，把一个耐用品品类钻深、钻透。

如果说多功能餐椅是在“做厚场景”，木质成长椅则是在做长周期：靠座深和高度的调节，一把椅子从0岁一直用到12岁、甚至18岁。幼时是餐椅，三岁后是学习椅，拆掉餐盘就是一把成人木椅。

这款基础版定价1299元的产品，正面撞上品类开创者、挪威品牌Stokke。邓泽群并不讳言是这位“前辈”教育了中国市场，却也看清了海外品牌的水土不服：Stokke不能折叠，而中国家庭户型有限、闲置时要省空间，哈卡达于是把折叠和四轮拖行装了进去，还加上了电动襁褓等配件。

哈卡达没有刻意制造一个醒目的视觉符号，而是把功夫下在工艺美感上：把手机、汽车上的镜面电镀，运动鞋上的超纤皮、镭射皮料，在通过婴童安全检测的前提下迁移过来，让一把塑料椅子也有金属般的质感。

所有设计判断的原点，被他们总结为“半米高度看世界”：先蹲到孩子的身高，去衡量稳不稳、舒不舒服、安不安全，再回过头，照顾家长用着顺不顺手。

餐椅站稳之后，哈卡达沿着“居家看护”的空间地图推进：餐椅对应餐厅，拼接床对应卧室，后者如今也成了婴儿床品类的第一大爆款。

在他看来，品类扩张并不靠冲动。团队内部立了一条“五看”的规矩：一看心智，用户认不认你做这件事；二看市场，体量和趋势够不够；三看竞争，格局挤不挤；四看用户，还有哪些需求没被满足；最后看风险，要投入多少资源、失败的代价有多大。

亿级规模之后，补全品牌化这块拼图

哈卡达2025年营收约8亿元，企业整体投入保持较高水位。

邓泽群把投入拆成三块：一是研发，不少产品开发半年、一年仍落不了地，或上市时风口已过，变成沉没成本；二是成本，对原材料、模具、结构和表面处理的高要求；三是营销，存量竞争愈演愈烈，营销费用率水涨船高。

“哪怕别人的椅子卖得比你便宜，他赚的可能都比我们多。”主动压住从成本到售价的倍率，换来的是用户可感知的性价比，但邓泽群也清楚，这种感知只属于合适的客群。

在他看来，定价1200元的产品，不必去抢600元的客群；可一旦硬抬到1600—1800元，失望就会大过期望。

也正因此，对照行业价格带，Hagaday的价格卡位相当克制：餐椅主流卖600到700元，哈卡达定在800到900元；推车主流约1700元，哈卡达在2200元上下。

渠道结构同样反直觉。这家被淘宝“养大”的公司，认定过去几年最大的渠道红利其实在线下：2021年起，它借线上积累的品牌力铺进经销体系，先后进入孩子王、山姆；如今淘系约占四成，线下占两成多。

谈及如今承压的母婴赛道，他的判断是品牌未来会两极分化：要么下沉做极致性价比，要么向上把品牌价值做足，卡在中间的中小商家会最难受，而哈卡达选的是向上走。

“只有当用户主动搜索品牌名、而不是被投流刷到时，高企的营销费率才会真正降下来，那才是品牌拉力带来的良性增长。”邓泽群认为。

向上走，就必须补上最薄弱的一环。

“我们四个创始人都是直男，不太会讲故事。”邓泽群坦言，过去团队的精力几乎全在产品和销售上，用户会知道哈卡达卖餐椅、卖床，却说不清它究竟是个怎样的品牌。而这，正是接下来要系统补上的课。

补课的同时，两条第二增长曲线已经起步。其抖音渠道以自播为主，2026年营收目标3000万到4000万元；同时品牌还在发力北美亚马逊业务，海外款全部重新开发，借助有海外经验的工厂、以选品的方式探路。

邓泽群给Hagaday设的目标不小：短期先拿下国内婴童家居第一，长期做全球第一的婴童耐用品品牌。

《天下网商》总结了Hagaday崛起的方法论：

一、避开大赛道，在小品类安营扎寨。哈卡达没有一上来就挤进推车、安全座椅这类巨头环伺的大市场，而是选择了餐椅。先靠一款真正解决问题的单品把品类打穿、拿下第一，再沿品类做深，用小市场里的高份额建立根据地。

二、把品类做 "深"。哈卡达则锚定家这个场景，把餐椅、拼接床等单个品类钻深、钻透，让消费者因一个具体品类记住品牌，品牌再凭品类心智延展。

三、围绕场景做加法，把产品价值拉满。对抗婴童用品"用两个月就闲置"的宿命，并以原创结构、工艺美感和 "半米高度" 的设计视角，构筑看得见、摸得着的产品力。

以下为天下网商和Hagaday联合创始人邓泽群的对话，经编辑整理：

在母婴赛道，做“升级”的生意

天下网商：简单介绍一下品牌，现在主营哪些品类？

邓泽群：我们早期主要做婴童耐用品，到今天，主营品类是一些室内用品，婴儿餐椅、婴儿床是两个核心品类；还有偏出行的耐用品，比如婴儿车、婴儿安全座椅。整个品牌聚焦在婴童耐用品赛道。

天下网商：这几年母婴行业普遍喊难，你们为什么还能增长？

邓泽群：2025年我们全年营业额约8个亿。哈卡达2019年成立，到现在七八年，因为之前积累了一些婴童耐用品的经验，起步比较快，我们一直比较注重产品品质和用户体验，所以发展相对迅速。

出生率下降，在多数人眼里是存量在萎缩，但换个视角，现在愿意生的，不管一胎、二胎还是三胎，反而更愿意为高品质的婴童用品买单，既然生了，就希望给孩子尽可能好的产品。

天下网商：你们的核心用户是谁？价格段大概在什么位置？

邓泽群：我们的用户更偏中高消费人群，一线、新一线和二线城市偏多一点。每个品类不一样：餐椅市面上主流大概600到700元，我们同品类大概800到900元；推车主流价格大概1700元，我们一般在2200元上下，整体偏中高端，比主流价格段再高一点点。

一把餐椅：从喂饭工具到“家庭看护入口”

天下网商：宜家的餐椅定价一两百，咱们的椅子定价800多，差距到底在哪？

邓泽群：宜家那款很经典，产品生命周期很久。它只具备餐椅最基础的形态和功能，孩子能坐进去、能吃饭、不乱动不掉下来，就够了，这类产品因为价格低，市场会一直有需求。我们做的更偏场景化，去解决用户在具体场景里碰到的问题，不只是基础功能。

比如多功能餐椅：第一，宝宝坐着，家长能喂饭；第二，家长走开时得有基础看护，防止孩子摔下来。我们的餐椅有防站立功能，餐盘下面有一块挡板，是我们的原创设计，小孩没办法自己站起来，就避免了站起来后侧翻、摔出去的风险。它更多是在解决家庭看护场景里的问题，而不只是一把喂饭的椅子。

天下网商：餐椅是你们的第一个爆款，当时爆到什么程度？

邓泽群：这款是2019年年底上市的，推的时候我们没抱太大预期，结果推出去第一年就直接爆了，2020年全年卖了20多万件，基本就做到行业头部了。

天下网商：这款产品等于把婴儿床、摇椅的功能都融合进来，是一个做加法的思路？

邓泽群：对。这个行业早期产品都是单一功能形态，但婴童用品有个闲置问题：使用周期太短、功能太单一，买来使用寿命就很短。所以我们不按“一个品类”想，而是按“家庭看护场景”想，就能往里植入更多功能，除了喂饭，还能帮你看孩子。

天下网商：现在有的母婴品牌很会给妈妈们“创造向往感”，比如把婴儿车做成时尚穿搭的一部分，很容易出片，你们靠什么让人一眼认出哈卡达？

邓泽群：我们没有刻意定义一个视觉符号，更多做的是品质和设计的平衡。产品需要颜值，但不能做过度溢价，用户不会单为颜值买单，所以第一是“品质”。

第二我们定义为“工艺美感”。我们借鉴3C、家居、汽车这些前沿行业的先进工艺，让产品的价值感更高。审美是偏主观的，但如果是前沿行业已经验证过、大众接受度已经很高的，我们就可以参考借鉴，再灵活用到自己的行业里。

天下网商：母婴产品买单的是父母、使用的是孩子，你们把谁的需求放前面？

邓泽群：每家理念不太一样，我们更多是取平衡。怎么定义使用者？其实宝宝和宝妈都是使用者：宝妈要的是用起来方便，宝宝不会说话，他的体验好不好你很难直接感知。

我们给自己定过一个理念，叫“半米高度看世界”，希望妈妈站在宝宝的视角去看产品合不合适，舒适度、稳定性、安全性到不到位；在这个基础上，再兼顾宝妈自己用着方不方便。很难只考虑一端，所以是平衡。

天下网商：国内市场很容易陷入价格战，你卖1000元，马上有人卖800元，怎么应对这样的竞争？

邓泽群：这种竞争免不了，第一，我们在餐椅市场已经建立了一定品牌心智，低价产品永远会有，但高低价的产品摆在一起，产品力和给用户的体感完全不一样；

第二，研发上要不断自我更新迭代，你推一款，几个月后同行就跟上了，所以这款一上市，我们马上就要筹备下一代迭代款，用研发储备去应对竞争。

第三，除了把产品做好，正常的体验问题我们会第一时间和客户沟通解决；也会定期做探厂，请用户到生产工厂实地感受，建立信任。

入局成长椅，如何做中国式创新

天下网商：卖得最火的木质成长椅，假设你在直播，怎么向家长介绍？

邓泽群：我还真在品牌直播间介绍过。多功能餐椅是把很多功能集成一身，适合0-4岁，但宝宝三四岁以后受座位空间限制就不用了，使用周期偏短、功能偏复杂。

成长椅恰恰相反，它把使用周期拉长到12岁、甚至18岁，青少年时期都能用。区别在于，它的座深、座高都可以调节：0-3岁当餐椅，3岁以后当学习椅，外观设计得更像居家成人椅，等孩子十几岁把餐盘拆掉，就和一把家用木椅没什么区别了。

天下网商：真正买单的家长，是在孩子哪个年龄段？他们最看重什么？

邓泽群：购买时期还是偏婴幼儿阶段。现在的用户不是看产品有没有用，而是看值不值得买，基本在宝宝0-6个月就会考虑餐椅，再往前，备孕期可能就开始看了，有餐椅需求就触发购买，只是他希望用得更久，所以选了成长椅。

决策因子第一是功能，用户会先判断功能符不符合需求；第二是颜值，它偏家居属性、又是木头产品，会更在意外观；第三才是价位。

天下网商：成长椅品类开创者是挪威Stokke，单价卖到三四千，这位“前辈”对你们意味着什么？

邓泽群：真的要感谢Stokke这个前辈，可以说这个品类就是他们把中国市场做起来的，基本是品牌即品类。

不过未来大众接受度越来越高，会有更多国内商家进来，百花齐放。婴童用品不像奢侈品，国人对国外品牌的心智未来会逐步变弱，用户更在意的是值不值、有没有解决自己的问题，这正是国内品牌的机会。

天下网商：除了用供应链把价格打下来，作为中国品牌自有的创新具体在哪？

邓泽群：国外品牌离中国消费者较远、反应速度偏慢。Stokke这款在国内做了很多年，但它没办法折叠；国内用户不管大户型小户型，餐椅闲置时都希望少占空间，至少要能折叠，而他们做不到。我们基于做多功能餐椅的经验，把“折叠”和“四轮拖行”两个功能植进成长椅，让它既有成长椅的长周期，又有多用途餐椅的便捷。轮子用户可以自主选择用不用，不装也能用。

我们也是第一家把电动功能做到成长椅上的，颜色上前后出了六七款，有大象灰、米色，还有罗兰紫等。

扩品之前，先过“五看”这道关

天下网商：品类从推车延伸到餐椅、床，最后聚焦餐椅，是依据消费者的投票吗？

邓泽群：确实不一定是我们主动选择的。早期我们对品牌、品类心智没什么概念，第一款推车爆发速度远超预期，其实我们并没预设要把它做成什么样，但推出后就顺势迭代，之后这四五年慢慢建立品类心智。

所以这更像市场选择：大家认可，我们就顺势把品类做上去。餐椅的市场规模相比推车、安全座椅要小，竞争度也没那么高；对早期实力不足的品牌来说，一上来进大市场，也未必有资源真正冲上去。

天下网商：BeBeBus占领出行场景，babycare做“人群品牌”，你们和它们的区别是什么？

邓泽群：BeBeBus占的是出行场景，我们占的是家庭场景。babycare的模式和我们做耐用品的不太一样，我们更偏品类，Hagaday更像海尔，愿意花更多心思在某一个品类上打磨，这也是我们更擅长、更适合的点。

我们也很尊敬同行，干这行的知道，走过十年有多不容易。

天下网商：那下一个品类怎么选？

邓泽群：我们创业早年也扩过品，但这一次扩品有一个内部定义的“五看”原则。第一看心智，这是以前没有的，品牌是什么样，不是你自己定义的，而是用户心里已经有的印象、心智关联度。第二看市场，体量大不大、趋势好不好；第三看竞争激不激烈；第四看用户，也就是产品机会，还有哪些需求没解决；最后看风险，要投多少资源、有没有失败风险。

天下网商：餐椅之后，最值得讲的新品类是什么？

邓泽群：在室内，餐椅我们定义为餐厅场景，另一个核心品类拼接床，是在卧室场景；现在，我们聚焦客厅，因为定义的是整个“居家看护”场景，客厅会有学习桌、游戏围栏和爬爬垫等品类，我们今年可能会做一些开发。

把倍率压下来，把钱花在产品上

天下网商：你刚才聊到品牌营收8个亿、利润却不厚，这是为什么？

邓泽群：有几个综合原因，第一，这几年研发投入确实比较多，而且里面有沉没成本，一款产品开发半年、一年，最后没落地，或者落地时市场环境变了、没达到预期，这都是研发投入。

第二，我们在产品成本上投入不小，对供应链品质要求很高，原材料、模具、结构、表面处理要求都高，导致成本偏高，定价相当于实际加价一倍在卖。

第三，营销费用，这几年行业竞争越来越激烈，为了保持营收增长就得增加投入。

天下网商：为什么把倍率压得这么低？

邓泽群：我们控制了从成本端到消费者端的倍率，所以才有性价比，虽然定位中高端，但没有去压榨消费者。现在信息很透明，消费者哪怕还没买，上小红书一搜，就知道各种品牌、功能大概是什么价位，所以在任何价格段，都要做出用户能感知的性价比。

天下网商：这种诚意，消费者感知得到吗？

邓泽群：能感受到，但只有一部分群体，因为用户是分层的。买600多元餐椅的用户，可能本来就接受这个价位对应的品质；目标区间在1200元的用户，大概率不会去看五六百的产品，会默认两者本身就有差距。

拿到产品之后，有人觉得物超所值，也有人觉得也就这样。比如我们定价1200元，能不能定到1600元、1800元？可能也有人买单，但那样一来，失望可能就会大过之前的期望。

天下网商：同类公司营销成本普遍20%到30%，未来这个比例会降吗？

邓泽群：在我们这个行业会比较难，但如果品牌势能真正足够强，对应的营销成本是可以下降的，品牌拉力够强，发展才会良性。我们努力的方向是：真正做成一个有影响力的国内母婴品牌，最终让用户主动搜索品牌名找到你，而不是刷到投流才看到你。

最大的渠道红利在线下

天下网商：从创立到现在，你们吃到的最大渠道红利是哪个？

邓泽群：其实算是线下渠道，这有点反直觉。淘系我们本来就在做；抖音是这两年才开始做，三四年前尝试过一次没成功，目前还没完全发力。

线下是依托线上的品牌力做起来的，大概2021年我们正好有一些线下渠道资源，早期是经销商、微商分销，后来品牌力慢慢增强，孩子王、山姆这些渠道也陆续入驻了。

天下网商：在山姆卖的是哪个品？现在线上线下什么比例？

邓泽群：入驻山姆的是我们的拼接床，它也是我们床品类目前的第一大爆款，在山姆的线上渠道卖得挺好。纯线上来看，淘系目前大概占40%，线下占了20%多。小红书是帮助我们扩大品牌势能的渠道，早几年品牌发展阶段给了很大加持，越是高客单价的耐消品，大家越会货比三家，种草的意义就越大。

天下网商：天猫是你们起家的渠道，这个平台对品牌的意义是什么？

邓泽群：天猫到现在都是我们最核心的平台。其他很多电商平台，更多是在外溢流量上做成交，但天猫是能做品牌的，所有新品、核心品牌营销，基本都在天猫这个主阵地。

核心用户买东西前，还是会到天猫看看这个品牌到底怎么样。最直观的是，其他很多渠道没有打新能力，新品上去打不起来，所以我们永远是在天猫首发、打爆，再到其他平台去转化。

结合母婴现状，未来会趋向两极分化：要么走下沉市场做极致性价比，要么做中高端品牌、把价值感做足，反而是卡在中间的中小商家未来困难比较大，我们选的显然是往上走。

天下网商：抖音现在做到什么程度？高客单价怎么成交？

邓泽群：抖音我们去年已经在做，成长速度比预想的快，目前收入占比不到10%。今年效果还可以、利润是跑正的，目前品牌成交更多通过自己的直播间，基本都是自播。

天下网商：接下来会系统做品牌吗？

邓泽群：品牌这块其实是我们目前的短板，我们四个创始人都是直男，不太会讲故事，前期就是把产品做好、卖出去。但到了一定阶段，你得有自己的品牌理念，并把它传递出去。现在很多用户知道你卖什么。

未来我们做室内品类拓展、往更中高端走，就需要品牌力做依托。想把品牌声量真正打出去，一定是一套系列化的动作。

天下网商：品牌会布局出海吗，先打哪个市场？

邓泽群：刚开始跑，今年是第一年。在亚马逊，我们主要做北美市场，营收大概3000多万元。

海外的品和内销不是同一套，标准和用户需求都不一样，所以基本都是全新开发的品。海外我们更多依托工厂，很多工厂的业务重心本来就在海外、对当地需求更了解，产品开发有点像选品逻辑，依托哈卡达的品牌，帮工厂完成面向消费者的海外电商化，先探路；等这条路顺了，未来再让工厂往后退、我们往前进，把自研产品做起来。

挪威品牌都能卖到全世界，中国品牌没理由做不到，这背后也需要依靠超级设计、超级创意来驱动。

智能化、供应链与长期目标

天下网商：今年您有没有观察到一些母婴消费的新趋势？哈卡达怎么布局？

邓泽群：行业都在往智能化方向走，这是大家都能看到的方向，我们也在做布局，但目前更多是尝试。

我们在和外部机构合作开发一些通电的智能化产品，比如健康监测；另外还和母校东北大学合作，做一款居家医护康复机器人，能实现比如孩子睡着之后的体温监测、红外感应之类的功能。但这个东西未来到底怎么用、怎么定价、怎么真正满足需求，还要深入研究，现在更多是技术预研。

天下网商：研发投入和品牌投入之间，你们更看重哪边？多品类拿下销售冠军，有没有自己的方法论？

邓泽群：现阶段、以及从过去到现在，我们会更偏研发。一方面品牌高度还不够，另一方面也是创业这么多年的基因，让我们更务实，精力和资源更多投在产品上。婴童耐用品里真正能把多个品类做出来的品牌其实不多，我们的餐椅、床、包括之前的推车，算有一些成功经验。

核心方法论，第一是产品，一定要抓住用户最聚焦的需求点；第二是营销端，前期把产品定义做扎实，定义阶段投入可以很大，一旦判断这款产品能打，就快速推向市场、快速打爆。

天下网商：产品调研如何做？

邓泽群：调研一是我们与达人合作，他们对行业很了解、接触过很多品牌，能给很多有效资讯；二是校企合作，比如和浙江工业大学合作比较多，他们会做一对一的深度使用反馈，甚至做成学生课题，进到用户家庭里，去看产品在真实场景里到底怎么用。

天下网商：目前供应链端是怎样的情况？

邓泽群：合作工厂目前主要在江浙和广东，还有湖北；像成长椅这条木质线，合作工厂主要在江浙、宁波那一带。虽然是代工，但我们和工厂是深度绑定的：我们愿意投多少成本，竞争对手不一定愿意投同样的成本，再加上快速迭代的能力，这就是我们的壁垒。

天下网商：哈卡达未来的目标是什么？

邓泽群：我们给自己定的愿景比较大，是希望成为全球第一的婴童耐用品品牌。落到短期，我们希望至少先成为国内婴童（儿童）家居的第一品牌，因为我们现在重点逐渐转到家庭室内场景，慢慢往“家居”的方向走。