关店400 家亏超百亿！曾力压沃尔玛的中国第一超市，为啥自救失败

一家超市最危险的时候，未必是门口没有顾客，而是顾客重新排起长队，财务报表却依然在亏损。永辉超市就遇到了这样的矛盾。

2024年，永辉开始引入胖东来的经营经验，部分改造门店重新开业后客流激增，甚至出现单日销售额成倍增长的现象。随后，名创优品创始人叶国富通过旗下公司，以约62.7亿元收购永辉29.4%的股权，资本市场也对这场零售改革寄予厚望。

然而，2025年的经营结果并没有兑现外界的乐观预期。全年营收535.08亿元，同比下降20.82%；归母净利润亏损25.52亿元，亏损幅度较2024年进一步扩大。

这已经不是一次普通的经营失误，而是一家全国性零售巨头在商业模式转型过程中付出的沉重代价。2018年，永辉门店数量突破1000家，规模超过沃尔玛、家乐福和大润发，仅次于华润万家。

依靠生鲜直采、规模采购和门店扩张，永辉一度成为中国商超行业最具代表性的企业之一。但从2021年开始，亏损接连出现。

2021年至2024年，永辉归母净利润分别为亏损39.44亿元、27.63亿元、13.29亿元和14.65亿元。加上2025年的亏损，五年累计亏损约120.53亿元。

更加明显的变化发生在门店端。巅峰时期超过千家的零售网络，到2025年底已收缩至约400家。

门店规模大幅下降，意味着曾经依靠规模建立的竞争优势，已经难以继续支撑原有经营体系。永辉真正的问题，并不只是超市开得太多，而是它赖以成功的商业模式，逐渐失去了对消费者的吸引力。

传统大型商超的经营逻辑，建立在集中采购、集中销售和规模摊薄成本之上。消费者愿意花时间来到门店，一次性购买蔬菜、水果、肉类、调味品和日用品，超市便能依靠高客流维持经营。

但随着即时零售和线上买菜普及，消费者获得日常商品的方式已经发生变化。美团买菜、叮咚买菜、朴朴以及其他线上平台，将商品选择与配送服务直接送到居民手机上。

消费者不必专门前往大型超市，也能完成日常采购。这种变化对永辉的冲击尤其明显。

大型门店需要承担租金、人工、库存和生鲜损耗等成本，而线上零售和前置仓模式能够围绕居民日常需求组织配送。原先依靠门店密度和商品齐全度形成的优势，开始受到更加便利的购物方式挑战。

永辉虽然也开展线上业务，但原有门店体系与新消费方式之间的协调，并没有形成足以扭转整体经营压力的竞争优势。问题还不止于购物渠道。

许多传统超市的商品结构高度相似，货架上陈列的仍然是常见品牌和标准化商品。消费者进入不同超市，看到的饮料、调味品、方便面往往差别不大。

当商品缺少新鲜感，线下购物就容易从一种消费体验，退化成需要付出时间的生活任务。而胖东来的成功，恰恰发生在这一环节。

这家1995年创立的河南零售企业，在相关经营阶段仅有14家门店，主要集中于许昌和新乡。与永辉覆盖全国的门店网络相比，其规模并不突出，但品牌吸引力却相当强。

许昌的胖东来门店甚至吸引外地消费者专程前往，购物中心由此具备了一定的旅游消费属性。值得注意的是，胖东来并不完全依赖低价竞争。

在其饮料货架上，除了普通可乐，还能找到北海道特色版本、葡萄味和柠檬味等不同口味商品。普通饮料可能只需要几元，特色进口版本则可能达到8.5元一瓶。

调味品也有类似特点。常规酱油之外，还有有机酱油、无麸质酱油、松茸酱油、黑豆酱油，以及针对不同烹饪场景的调味汁。

方便面、低度酒等品类中，也引入了较多日韩品牌商品。这些商品并不一定比国产产品更加健康，也未必拥有绝对的价格优势，其真正作用是增加消费者能够直接感受到的选择空间。

电商平台可能拥有更多商品，但消费者往往需要明确知道自己想买什么，才能通过搜索找到相关产品。胖东来则把大量较少见的商品集中陈列，让消费者在购物过程中主动发现新选择。

这是一种容易被忽视的零售价值。商品数量多，不等于消费者感受到丰富。

真正有效的商品丰富度，还取决于消费者能否方便地发现、比较和尝试商品。一罐特色饮料，在线上可能需要购买整组包装，而实体店可以直接购买单罐。

即使线下价格略高，消费者也可能因为能够立即体验而选择购买。胖东来实际上把货架变成了激发消费兴趣的工具。

这也解释了永辉为什么愿意投入大量资源进行调改。按照调改思路，永辉需要减少冗余商品，重新安排货架，引入胖东来自有品牌，同时提高员工待遇和服务标准。

部分改造门店的基层员工月薪由约3000元提高至4500元至5000元，涨幅达到30%至50%。这不是简单换一批商品，而是希望改变消费者对传统超市的整体印象。

但胖东来能够形成这种体验，还有一个很重要的条件：它的经营区域高度集中。胖东来长期深耕河南局部市场，能够更加直接地了解当地消费者对商品、价格和服务的需求。

与此同时，其经营内容并不局限于超市，而是围绕超市发展了综合购物中心业务。在许昌的部分商业项目中，超市承担着吸引客流的重要作用，而商场其他区域还包括服装、电子产品、黄金、茶叶、餐饮等不同消费业态。

部分店铺由第三方商户经营，部分业务则由胖东来自营。例如，胖东来开展苹果产品授权零售业务，也经营黄金、茶叶等零售项目。

良品铺子、小米以及其他商户，则能够利用购物中心汇集的客流开展经营。这种结构与单纯依靠生鲜和日用品差价盈利的传统超市并不相同。

超市吸引消费者进入商场，其他业态承接购物需求，商场运营方有机会通过租赁和自营业务获得更多收益。虽然缺少完整公开财务数据，无法确定租金及各业态在胖东来利润中的具体占比，但其经营体系显然具有超市与综合商业协同发展的特点。

这意味着，胖东来即使在部分商品上投入较高成本，也可能通过整个商业体系获得回报。永辉面临的情况则更加复杂。

其门店分布在全国二十多个省份，不同地区的消费能力、人口结构、商品偏好以及经营成本存在明显差异。许昌消费者愿意购买的特色商品，放在其他城市未必能够获得相同销量。

如果只是将胖东来的商品组合复制到永辉货架上，经营结果并不一定相同。尤其是在永辉原有顾客对价格较为敏感的情况下，增加进口商品、特色产品和高客单价商品，可能改变消费者对门店的价格认知。

部分消费者在调改后反映，过去熟悉的平价商品减少，部分新商品价格高于附近的小型超市。这种变化暴露出零售转型中的一个现实矛盾：提升购物体验需要投入，但消费者未必愿意为所有体验改善支付更高价格。

胖东来能够同时提供平价日用品和高端商品，是长期经营形成的商品结构，而不是简单将高价商品摆上货架。其高端礼品业务甚至包括价格达到数万元的礼盒，涉及人参、冬虫夏草、燕窝、阿胶和其他礼品类商品。

这类商品服务的是具有特定消费能力和礼赠需求的群体，也强化了胖东来的品牌定位。但对于长期以日常家庭采购为主的永辉而言，商品升级必须与原有顾客的购买能力保持协调。

否则，商品看起来更加丰富，老顾客却可能因为价格变化而减少消费。更深层的难题还在于企业内部管理。

胖东来的商品结构并不是依靠采购人员简单增加几个品牌实现的，而需要采购、仓储、门店、员工和供应商之间形成稳定配合。大型连锁超市经过多年经营，通常会形成固定的采购流程、供应商体系和区域管理架构。

一旦决定大规模调整商品结构，就涉及原有商品下架、库存处理、供应商更换、销售预测以及人员培训等复杂问题。这也是永辉选择分区域试点，而不是立即将所有门店统一改造的重要经营考虑。

先选择代表性门店开展调改，可以降低试错成本，也能使新的运营团队在有限范围内调整采购与管理流程。但试点成功与全国复制，是两个不同的问题。

一家门店能够依靠新鲜感吸引大量消费者，不代表数百家门店都能持续获得相同效果。更何况，永辉的改革还必须面对十分现实的资金压力。

按照相关数据，单家门店调改投入约500万至800万元。仅2025年，调改涉及的资产报废和一次性投入合计约9.1亿元，停业装修造成的毛利损失预计约3亿元。

这些投入短期内都会影响财务表现。截至2025年末，永辉资产负债率达到94.61%，总负债接近288.21亿元，流动比率仅0.55。

在这种财务状况下，企业既需要投入资金改造门店，又必须持续压缩低效经营环节，经营调整的难度可想而知。即使调改方向正确，也不意味着财务报表能够立即转好。

事实上，胖东来与永辉之间，还有一个经常被忽视的差异，就是员工管理与经营成本之间的关系。生鲜超市尤其依赖一线员工的专业能力。

以鲜活水产为例，活鱼和活虾需要经过运输、暂养和销售等环节，任何一个环节管理不当，都可能造成商品损耗。与包装规格统一的饮料不同，鲜活水产品质很难完全依靠标准化标签判断，现场工作人员的专业能力和责任心具有重要作用。

胖东来采用较高的薪酬标准，试图通过待遇激励、专业管理和质量监督，降低人员流失以及商品损耗带来的风险。相关经营讨论曾提及，部分高级水产岗位可能达到较高年薪水平，但缺乏完整薪酬数据，不能将个别岗位待遇视为普遍标准。

其经营逻辑仍然值得关注：员工工资增加，未必意味着企业综合成本必然增加。如果更专业的员工能够减少商品损耗、提高质量、降低管理失误，额外薪酬就可能得到一定程度的经营补偿。

与此同时，胖东来通过消费者反馈、内部追责以及奖励质量问题发现者等措施，建立服务监督机制。高薪激励与质量监督相结合，使员工待遇不只是福利支出，也成为经营管理的一部分。

永辉调改提高员工薪酬，显然希望借鉴这种管理思路。但如果供应链效率、商品销售和门店盈利没有同步改善，增加的工资便可能先表现为成本压力。

胖东来能够长期实施的制度，放在财务压力较大的全国性连锁企业中，未必能够在短时间内产生同样效果。这也是为什么仅仅学习服务标准和员工待遇，还不足以完整复制胖东来的商业模式。

从另一个角度看，沃尔玛旗下山姆会员商店的发展，也说明实体超市并非只能依靠胖东来式经营才能获得竞争优势。在相关经营阶段，山姆在中国拥有约50家门店，年收入规模被描述为约800亿元。

与胖东来不同，山姆依靠付费会员制度、大包装商品、集中采购以及线上线下协同建立竞争力。其基础会员年费为260元，较高档位会员年费为680元。

消费者愿意支付会员费，意味着企业需要持续提供足够的商品价值和购物体验，才能维持会员关系。山姆的牛排、三文鱼等产品通常采用较大包装，通过规模采购和较高客单价形成经营效率。

这种方式能够降低部分单位商品成本，但同样存在局限。对于家庭成员较少、储存空间有限的消费者而言，大包装商品未必划算。

如果购买数量超过实际需要，商品浪费可能抵消原本的价格优势。山姆的选择，是用相对标准化的商品体系换取供应链效率。

胖东来则更加重视商品多样性和现场服务，包括对鲜活水产的专业管理。两者没有绝对优劣，而是服务不同的消费需求。

更重要的区别发生在线上业务。山姆将大型实体门店与城市内部的前置仓配送结合起来。

大型门店负责商品展示、集中购物和会员体验，前置仓则支持消费者通过线上渠道购买商品。这样一来，消费者既可以周末到店购物，也可以在工作日通过配送补充家庭用品。

部分热门食品、现场制作商品和试吃活动，仍然能够吸引消费者专程到店。相关经营调研曾将山姆线上与线下销售描述为大致各占一半，虽然缺乏相应时期的完整公开统计，但这种双渠道模式的经营逻辑已经十分清晰。

实体店并非必须与电商对立。线下可以负责品牌体验和商品发现，线上则承担便捷交易和配送服务，两者能够相互补充。

反观永辉，其传统大型门店仍承担较重的固定成本，却没有在即时零售竞争中形成足够明显的差异化优势。这也意味着，永辉的困境不能全部归结于没有学会胖东来。

胖东来解决的是商品吸引力、现场体验和区域经营深度的问题。山姆解决的是会员价值、供应链效率和线上线下协同的问题。

而永辉需要同时处理这些挑战，还要消化过去大规模扩张形成的经营负担。资本进入后，这种矛盾依然存在。

叶国富看好胖东来模式，认为少量调改门店如果能够形成稳定经营模型，就有机会逐步向其他门店复制。这是一种具有商业逻辑的投资判断。

但当时完成调改的门店数量仍然有限，投资者无法仅凭少数门店的销售增长，就确定整个永辉体系能够实现相同的经营改善。市场对这笔投资的反应也曾出现明显波动，名创优品和永辉的股价随着交易消息及调改预期发生变化。

资本市场可以提前反映投资者预期，却无法替代企业真实的经营结果。对于胖东来而言，参与永辉调改还提供了另一种商业机会。

胖东来并不需要直接在全国建设大量自有门店，就能够通过永辉原有零售网络销售月饼、果汁、啤酒等自有品牌商品。这种合作方式有助于降低跨区域开店带来的管理成本，也为胖东来将品牌影响力转化为商品供应收入提供了可能。

但对于永辉来说，引入这些商品并不自动意味着盈利能力提升。新的商品结构是否符合本地需求，供货价格是否合理，物流成本能否控制，以及消费者能否形成稳定复购，都需要通过经营结果验证。

永辉的经历说明，实体零售最难的转型，从来不是把门店改造成另一家成功超市的样子，而是在消费习惯已经改变的市场里，重新找到属于自己的商业模式。