文编|凌洋

一笔10亿美元的投资砸下来，瑞幸的海外门店总数却只有223家，这两个数字放在一起，怎么看都不太对劲。

9月10日，阿布扎比主权财富基金穆巴达拉投资公司宣布，携手瑞幸控股股东大钲资本，对瑞幸咖啡进行总规模约10亿美元的战略少数股权投资。

穆巴达拉管理着3850亿美元的资产组合，而它投向瑞幸的这笔钱，在自身盘子里其实只是很小的一笔。

但方向比金额更值得琢磨，穆巴达拉亚洲区负责人穆罕默德·阿布达尔说得很直白，看好中国消费领域的长期投资机会，瑞幸的规模优势和数字化能力是核心吸引力。

我认为，这番话表面在夸瑞幸，实际点出的是一个更大的逻辑，中东主权资本正在从中国科技、制造领域，转向消费赛道。瑞幸只是这盘棋里的一枚关键落子。

交易结构本身也很有意思，根据SEC披露的文件，这次投资并非简单的增资扩股，而是围绕一家叫SuccessCupLimited的实体展开。

SuccessCup从大钲资本和CCMLucky手中收购了2.41亿股高级可转换优先股，资金主要来自银行贷款，然后将这些股份质押给银行，穆巴达拉通过旗下专属实体对SuccessCup出资，从而间接获得瑞幸的少数股权。

这种设计说明，大钲资本并非简单引入新股东，而是通过基金层面的股份转让来优化自身的资本结构，交易完成后，大钲资本仍控制瑞幸22.08%的受益所有权，稳坐第一大股东位置。

但穆巴达拉不是来做被动财务投资的，只要持股比例保持在5%以上，它就有权向瑞幸董事会派驻一名董事。

一个董事席位意味着什么？意味着在全球化扩张、重大投资并购这些关键决策上，穆巴达拉有了直接的话语权，这跟纯粹的财务投资完全是两码事。

那瑞幸的海外业务到底做得怎么样？

截至2026年6月30日，瑞幸全球门店总数达到36310家，但海外门店只有223家，其中新加坡89家、马来西亚114家、美国20家，海外门店占总门店数的比例，连1%都不到。

223家店，分布在3个国家的少数城市，这个体量，放在3.6万家门店的盘子里，几乎是微不足道的。

更值得关注的是单店盈利能力，伯恩斯坦7月底的研报测算显示，瑞幸在纽约的首批门店目前处于亏损状态。

一家门店月运营成本约9.16万美元，其中人工成本就高达6.64万美元，门店需要日售1100到1200杯才能达到盈亏平衡。

一天卖1100杯咖啡才不亏钱，这个门槛在美国市场并不低，要知道，瑞幸在纽约的策略是大量接手星巴克关闭后的铺位，以低成本快速铺开，这种打法在国内被验证过，但在美国，人工成本、租金结构和消费习惯都完全不同。

我觉得，瑞幸海外业务现在的状态，更像是在交学费，新加坡市场相对成熟，文化接近，运营难度可控。马来西亚走加盟模式，扩张速度快但管控链条更长。

美国市场则是硬仗，星巴克的大本营，消费者对咖啡品牌的忠诚度极高，低价策略能撬动多少份额，目前还没有答案。

再把视线拉远一点，瑞幸的老对手库迪咖啡，海外扩张的节奏其实比瑞幸更猛，库迪出海时间比瑞幸还晚几个月，但已经进入全球33个国家，开出超过1.8万家门店，在欧洲市场尤其激进，仅德国就计划在柏林至少再开5家分店。

这个对比揭示了一个残酷的事实，瑞幸在国内是绝对的老大，但在海外市场，它的存在感远远不够，库迪虽然在总门店数上远不及瑞幸，但海外布局的广度和速度，已经走在了前面。

那穆巴达拉为什么还要投这10亿美元？

除了看好瑞幸的基本面，一个更直接的答案是，那就是中东市场，穆巴达拉背后是阿布扎比政府，在中东拥有深厚的商业网络和政商资源。

一旦瑞幸借助穆巴达拉的渠道进入迪拜、利雅得等核心商圈，它的商业故事就会从“中国下沉市场的奇迹”升级为“具有全球生命力的大众消费品牌”。

说白了，这10亿美元买的不只是瑞幸的股份，更是瑞幸通往中东市场的一把钥匙。

对此我觉得，这笔交易对双方来说都是一步好棋，但棋局的走向并不确定。瑞幸拿到了钱和资源，穆巴达拉拿到了一个进入中国消费市场的优质标的。

但瑞幸能不能真正把海外业务跑通，能不能在人工成本高企的发达国家市场找到盈利模型，这些问题不会因为10亿美元到账就自动解决。

瑞幸在国内的单店增长也在承压，2026年第二季度，自营门店同店销售额同比下降5.3%，而去年同期是增长13.8%。

国内基本盘的增长在放缓，海外市场又还没跑出正向循环，这个时间窗口里拿到10亿美元，与其说是锦上添花，不如说是雪中送炭。

钱到账了，真正的考验才刚刚开始。

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