大润发，这个曾经在国内超市行业如日中天的名字，最近却以令人瞠目结舌的方式冲上热搜。

CEO李卫平失联、巨亏16亿、关闭27家门店——短短几个月，这个“超市之王”就从辉煌走向谷底。

作为一家成立于1996年的老牌零售企业，曾经如日中天的大润发为何沦落至此？

百亿品牌的惊人滑落

大润发的故事曾经是商界神话，上世纪90年代，刚刚进入中国市场的它，凭借大卖场模式在全国各地攻城掠地。2011年，它的销售额冲上接近700亿元，利润高达16亿元。

一时间，大润发被冠以“超市之王”的称号，成为中国超市市场里的巨无霸级别的存在。它是许多中国人一站式购物体验的起点，带来琳琅满目的商品，吸引大批家庭消费者为之驻足。

但辉煌只是过去的故事，随着消费习惯的变化以及国内竞争格局的巨变，这座零售帝国显然没有跟上时代的脚步。

2020年，阿里以224亿港元入股大润发母公司高鑫零售，试图通过数字化改造让这个沉重新零售时代的巨头焕发活力。线上订单系统、自助结账设备等一一引入，短暂的爆发后，业绩却迅速回落。

2022年起，亏损成为城市零售魔咒，阿里最终选择壮士断腕，以131亿港元出售了对高鑫零售的控股权。作为接手者的德弘资本决心要做终极一搏，但迎面而来的，是一副更为艰难的局面。

公开数据显示，2024财年亏损高达16.68亿元，是近三年来最大的亏损纪录，次年，迫于压力，公司关闭了27家亏损门店，大刀阔斧进行成本裁减和资产整合，表面上似乎扭亏为盈，报出3.86亿元的净利润。

然而，通过大肆关店和裁员换来的数字光鲜只是用“截肢”换得了短暂喘息，实际上毛利率一度触底，仅有可怜的2%。低成本带来的利润并不意味着根本问题的解决。少了阿里的扶持，接下来的路该如何走，是摆在大润发面前的更难解之题。

李卫平的高调上任与离奇失联

为了拯救岌岌可危的大润发，德弘资本决定以336万年薪从盒马挖来有着“商界木兰”之称的李卫平，让她出任大润发的CEO。

她拥有26年的深厚行业经验，履历可谓出类拔萃，曾在华润、乐天超市崭露头角，后来更是加入了火热的新零售巨头盒马，从一名区域经理一路做到北京大区总经理，再到CMO，其领导下北京盒马扭亏为盈，被外界称为强硬的“实干派”。

然而，光鲜的职业履历背后并非毫无波澜，2025年，一场“毒鸡蛋”风波让她饱受争议，山东省监管部门在抽检中发现，盒马鲜生声称“无抗”的鸡蛋中被检出高剂量抗生素残留，甚至还包含禁止在动物食品中存在的致癌成分地美硝唑。

这一事件深深影响了盒马的品牌形象，而作为公司CMO，李卫平也因此官降到盒马总裁办，在经历了三个月“隐身期”后最终离开。

即便知道这一背景，德弘资本还是迅速重用她，因为资本的核心需求是快速见效的结果。在沈辉稳扎稳打却慢吞吞推进改革的二十个月之后，德弘资本急需一位强有力的实干家来翻盘。德弘赌了一把，希望李卫平能用在盒马上取得的成果经验为老化的大润发注入活力。

但大润发的好运并没有等到。李卫平上任仅98天，就彻底失去联系。从2月初传出其被“协助调查”的风声，到公司不断辟谣再到公告承认联系不上，她的离奇失踪成了零售业的一大悬案，而她背后所代表大润发的重大改革也戛然而止。

更让人不解的是，尽管已经确定她长期失联，大润发仍保留了她的员工身份。外界解读为，公司对其掌握的品牌管理经验仍存一线希望，在毫无交接的情况下恐怕不敢随便放手。

内部风波

德弘资本的接盘堪称激进，它为大润发带来了大刀阔斧的改革，这些充满压力的变动，几乎对该零售巨头进行了翻天覆地的重组：取消部分低效部门，将五个区域管理中心缩减为四个，审批层级被压缩，甚至连原本稳定的采购、供应链都大幅度整顿。

最引人注目的是德弘灭火式的反腐行动。采购腐败和进场费的暗箱操作曾经是零售行业公开的秘密，尤其是在大润发这样的老牌企业，更是潜藏了多年的问题。

但任何一次好意变革都免不了代价，特别是与顽固的内部利益集团对立，甚至导致关键职位真空。就在李卫平入职的前一个月，一名大润发的前高管因牵涉采购受贿问题而被判刑。

让她在《致全体员工的一封信》中大谈“廉洁红线”，显然就是对这个问题的正面回应，但三个月后暴露出的失联事件无疑再次放大了外界对大润发公司内控和人事状况的疑问。也有人猜测，正是她在扛起改革旗帜过程中触碰了利益链群体，才引火上身。

随着消费场景的深刻变化，以家乐福、永辉、大润发为代表的传统卖场模式全面受到挑战，一方面，美团、叮咚买菜、淘宝闪购等线上平台以迅捷的配送服务俘获消费者，塑造了越来越懒于亲自己进超市的生活习惯。

另一方面，山姆高端会员模式为中产群体提供了“品质+性价比”的解决方案。还有类似于胖东来等重视用户情感的高端服务连锁，使传统大卖场既无法提供线上购物的快捷，也无法形成独特的产品价值。在这样的竞争格局下，传统模式显得老旧而力不从心。

反看德弘资本的胃口很大，不止关注眼前亏损，还希望通过改革让大润发的品牌重生。公司在部分市场推出了小型门店“大润发Super”，试图争夺本地高频消费场景；

也特意模仿山姆，开设“M会员商店”锁定特定人群，同时在超市推行低价商品策略，用价格战勾引回流的消费者。但这些尝试都未触及零售根本，快速改革带来的重创无法在短期内修补，而核心的消费者信任问题始终未能解决。