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撰文 | 木又

西安MOMOPARK艺术购物中心负一层出现了一辆明黄色的巴士餐车，前面排起了长队，这是海底捞旗下全新子品牌煎饼巴士的全国首店。

这家店开业不到一个月就引发了广泛关注，试营业期间推出的一千份免费煎饼被一抢而空，煎饼搭配咖啡的新奇组合在社交媒体上引发了大量讨论。

当一个以服务闻名的火锅巨头带着资本和供应链经验闯入一个长期被忽视的细分市场时，人们不禁要问这究竟是为什么。

煎饼巴士：一辆不太像海底捞的车

煎饼巴士在选址上彻底避开了传统煎饼摊扎根的社区和地铁口，直接开进了大型购物中心负一层的快餐聚集区。

而且这家店的菜单上找不到传统的双蛋夹果子，取而代之的是招牌牛肉煎饼和菠萝汉堡肉煎饼等十二款创新组合，煎饼价格从9.9元到16.9元不等。

店内还搭配了鲜椒凉皮和酸辣凉面等风味小吃，饮品方面则大胆引入了5.9元的美式咖啡和拿铁。

营业时间设定为上午十点到晚上十点，完全覆盖了午市和晚市以及商场全天休闲时段。

这家店有三个反常识设计，首先是去海底捞化，从明黄色巴士餐车的时尚设计到新潮的品牌名，再到明档现做的可视化制作过程，几乎看不到任何海底捞主品牌的痕迹。

这种设计意味着海底捞放弃了主品牌背书带来的信任基础，试图以一种全新的姿态进入新的消费场景。

其次是煎饼加咖啡的组合，这种搭配精准命中了都市年轻人便捷轻食加提神饮品的需求，将竞争从传统煎饼市场迁移到了商场休闲简餐市场。

最后是全时段经营，打破了部分城市消费者将煎饼仅视为早餐的固有认知，用丰富的商品种类覆盖全时段需求。

煎饼巴士更像是一个复合型快餐组合模型：一家以煎饼为核心，辅以咖啡引流和本地化小吃补充的快餐店。

海底捞为什么总是做不好快餐

海底捞在快餐领域的探索可以追溯到十多年前，张勇在内部会议上提出要做平价快餐，此后海底捞尝试了几乎所有可以想象到的快餐形态。

2019年海底捞推出第一个快餐子品牌十八汆，随后几年内一口气推出了乔乔的粉、捞派有面儿、大牟田等十余个品牌，涵盖面食和米粉以及日料等多个品类。

今天这些品牌中至少有四个已经彻底关店歇业，乔乔的粉甚至从开业到关门仅存活了十个月。

这些失败说明，用海底捞主品牌的逻辑去经营快餐副牌，往往行不通。

当子品牌试图复制主品牌的服务逻辑时，管理者发现快餐消费者并不需要这些增值服务，因为快餐拼的是效率和标准化以及价格。

服务特点与快餐逻辑也存在严重冲突，火锅的高客单价和高毛利支撑了高服务密度，煎饼等快餐的低客单价和低毛利要求极低的服务密度，用火锅的逻辑管理快餐必然导致成本结构失衡。

另一方面，海底捞的供应链优势在新品类上往往释放不出来，蜀海供应链的强大建立在大规模集采和中央厨房的基础上，火锅食材的采购量与前端需求高度匹配，面馆和米线店的门店数始终没冲起来，供应链的成本优势就无从谈起。

转折点出现在红石榴计划的启动以及杨利娟和张勇的职务更替。

2024年启动的红石榴计划标志着海底捞不再满足于做单一火锅企业，希望成为中国餐饮管理平台，2025年张勇重新担任首席执行官，杨利娟调任副总经理并统筹推动红石榴计划实施。

这个创始人战略操盘加上核心高管强执行的搭档组合，传递出海底捞对第二增长曲线的决心已经上升到战略高度。

为什么这次偏偏是煎饼

海底捞在选择新品类时有一套隐形的筛选逻辑，品类必须有全国性认知且不需要市场教育，供应链端能与现有资源产生协同，且赛道内尚无绝对头部品牌。

煎饼恰好同时满足这三条标准，作为中国最具国民性的小吃品类之一，煎饼高频刚需且复购率高，至今没有诞生一个像肯德基、麦当劳那样在全国范围内具备普遍认知度和极强品牌势能的绝对头部企业。

煎饼的特殊性在于制作标准化难度极大，面糊的浓稠度、摊制的厚度以及火候的掌控都高度依赖人的手艺，且消费者对煎饼的价格认知来自路边摊，品牌化的煎饼要卖到十五元以上往往会面临消费者的质疑。

这种既是机会也是风险的特性，正是煎饼赛道长期处于有品类无代表品牌状态的原因。

经过多年的资本投资期和行业调整期，煎饼赛道已进入标准化升级的新阶段，谁能解决标准化和品牌化这两个难题，谁就有机会成为这个品类的代表企业。

煎饼巴士是红石榴计划中客单价最低的副牌之一，承担着覆盖最广泛消费人群的使命。

与均价三百元以上的日料副牌相比，十四元客单价的煎饼巴士不追求单店高利润，意在做宽价格谱系，让海底捞集团能够触达火锅主业无法服务的庞大价格敏感型消费者。

煎饼行业里的其他玩家

虽然煎饼赛道缺乏全国性的绝对头部品牌，市场上依然存在大量同行业竞争者，这些玩家主要分为三类。

第一类是量贩加盟派，如董记煎饼和二妮菜煎饼，它们通过加盟模式在下沉市场建立了千店规模。

董记煎饼的加盟店遍布全国多个省市，本质上依然是依靠低价和社区点位取胜的松散网络，并未形成全国性的品牌影响力。

二妮菜煎饼深耕菜煎饼细分品类，自建自动化生产线和物流中心，主要影响力仍集中在特定区域。

董记和二妮证明了加盟是微利行业快速扩张的有效方式，当自营模式无法在短时间内积累足够的规模优势时，开放加盟将是煎饼巴士面临的核心选择题。

第二类是购物中心精致派，以煎饼道为代表，主打商场流量生意，客单价较高。

煎饼道独创了煎饼搭配凉皮和豆腐脑的套餐形式，在高端价格带建立了一道独特的竞争优势，但也暴露出放弃社区和早餐场景的局限性。

第三类是历史失败派，黄太吉曾用互联网营销把煎饼卖到高价，最终因产品没有跟上品牌而从主流市场消失。

黄太吉留下了营销泡沫破裂的惨痛教训，煎饼的品牌溢价上限由供应链效率和品控能力共同决定，营销可以短期拉动需求，供应链无法持续支撑品质必然导致经营失败。

煎饼巴士的真正对手根本不在煎饼店这个狭窄范畴内，商场负一层所有十五元左右的快餐选择都在与它争夺同一个预算池子。

麻辣烫、米线以及炒饭等品类，都在争夺消费者一顿简餐的预算，煎饼巴士要从中突破仅凭借更好的煎饼远远不够。

煎饼巴士要闯的三道难关

煎饼巴士面临的第一个难题是消费场景的限制。

尽管在北方部分地区煎饼本身就是一日三餐的主食，全国一二线城市的年轻消费者依然普遍将煎饼这类小吃与早高峰绑定。

在现代购物中心的消费场景下，顾客晚间的就餐预算通常会留给米线或炒饭等传统正餐，如何让都市人群在晚上逛商场时愿意把煎饼当作晚餐的主力选择，是一道尚未解开的题。

煎饼巴士试图通过丰富的产品和拉长营业时间来改变这一认知，但消费习惯的改变需要漫长的市场教育，而购物中心负一层的选址本质上是工作日午餐流量，这与晚餐和下午茶的增量目标存在天然的错位。

第二个难题是标准化的两难。

煎饼制作高度依赖人力，标准化过程可能会让煎饼失去原有的手工制作特点，效率与手工特点能否兼得直接关系到产品的复购率。

如何在效率和特色之间找到平衡点，是煎饼巴士必须跨越的门槛。

第三个难题是海底捞组织能力的适配性。

蜀海的核心优势集中在肉类和海鲜等火锅品类，煎饼的主要原料如面粉和鸡蛋在价格上不集中，供应链优势能否有效传递到煎饼品类仍是悬而未决的疑问。

煎饼巴士的多品类对整个供应链的复杂程度提出了远超传统煎饼店的要求，利润率却比传统煎饼店更低，当供应链成本与利润率走向相反时，任何一个小环节的偏差都可能产生系统性风险。

这三个难题如果解不开，煎饼巴士极有可能重蹈乔乔的粉的覆辙，成为海底捞快餐探索史上的又一个匆匆过客。

写在最后

煎饼巴士成功的关键在于第二家店的模型复制能力、加盟开放时机和供应链调整速度。

首店的成功只是开始，从西安首店到全国百店的规模扩张需要完善的运营团队输出和强大的品控体系，如果煎饼巴士能解决这些问题，它就可能成为煎饼赛道第一个代表品牌。

无论成败如何，海底捞向餐饮管理平台转变的步伐不会轻易停止，红石榴计划是它未来规划的关键一环，煎饼巴士的终点也绝非只是一张煎饼。