国内遇爆单、海外遭背刺，茉莉奶白“成长的烦恼”

中时财经原创出品

作者：李 捷

编辑：张丽敏

制图：乔寒云

近日，新茶饮品牌茉莉奶白因与游戏《恋与深空》联名活动持续引发关注，多次登上社交平台热搜榜。活动期间，全国过半数门店单日订单突破3000杯，多家门店因订单积压严重而临时关闭线上点单渠道，浙江部分消费者等待时长超过5小时。这场现象级爆单将茉莉奶白推上流量巅峰，却也同步暴露了其运营系统的承压极限。小程序卡顿、门店超载、周边错发等问题集中释放。

几乎同步，大洋彼岸的另一场危机正以更激烈的方式发酵。纽约法拉盛、布鲁克林、唐人街和哥伦比亚大学附近的四家茉莉奶白门店，一夜之间将招牌换成了黑色问号“？Tea”。6月8日，纽约南区联邦法院批准品牌方初步禁令，禁止涉事门店在诉讼期间使用“Molly Tea”商标及知识产权。三天后，茉莉奶白正式宣布终止与美国5家核心门店的合作。

从国内小程序崩溃到海外门店换牌，从流量狂欢到对簿公堂，茉莉奶白在2026年夏天同时遭遇了供应链承压与跨境特许经营失控的双重考验。中国商业联合会专家委员会委员赖阳对中国经济时报·中时财经分析指出：“这不仅是一家企业的合作纠纷，更反映出中国茶饮品牌出海过程中普遍存在的管理挑战。”

当国内市场的流量游戏与海外市场的体系化能力正面碰撞，品牌长期依赖规模化扩张所掩盖的系统性短板逐一浮出水面。

01 两千家门店为何难承一役？

茉莉奶白与《恋与深空》的联名活动，数据层面无疑是一场胜利。饮品维持原价、不额外收取IP溢价，叠加限定周边的吸引力，精准击中了游戏核心用户群体。开售当天，#茉莉奶白恋与深空#话题登上多平台热搜。

但流量来得过于凶猛，超出了品牌现有运营体系的承载能力。有消费者反馈，点餐小程序在活动开始后即出现严重卡顿、无法刷新、页面报错等问题；部分用户成功下单后遭遇无故退单，既未拿到饮品也未收到周边。门店员工需要在常规制作流程之外额外承担套餐核对、周边分配、角色确认等工作，任何一个环节出错都可能引发社交平台连锁投诉。有门店积压订单超过2700杯，外卖骑手甚至对店员喊出“奶茶不要了，给我周边就行”。

品牌方于当日发布致歉说明，承认“小程序卡顿、部分门店周边暂时缺货及外卖订单暂停接单”，并表示将全力协调履约。

根据官方数据，截至2026年5月，茉莉奶白国内门店总数已达2347家，过去一年门店增长率超过101%。规模扩张的速度持续领跑行业，但后端系统承载力、门店产能弹性、供应链应急能力的建设却未能同步跟上。

类似的供应链危机也同步在大洋彼岸上演。茉莉奶白宣布终止合作的5家门店，是其在美国最早、客流最核心的门店矩阵。其中，法拉盛店是茉莉奶白的海外首店，2024年4月开业后第一年月均GMV稳定在50万美元，日均出杯量约2000杯。

国内市场的流量考验尚属运营层面的补课，而茉莉奶白在美国市场的遭遇，则触及了茶饮出海更深层的制度性命题。

02 从联手到对簿公堂

据行业公开信息，北美市场中国新茶饮品牌的单店月均GMV普遍在15万至30万美元区间。因此，茉莉奶白门店GMV稳定在50万元的月均GMV颇具竞争力。

茉莉奶白在美国门店的快速起势，很大程度上归功于本地合作方的深度参与。从选址签约、门店装修到日常运营，合作方几乎主导了全部本地执行。2023年12月，双方签订《品牌授权合作协议》，首批三家门店以合资实体企业形式运营，茉莉奶白总部持股35%，并保留了重大决策事先批准以及对运营、产品、供应链的否决权。

从纸面协议看，这是一套试图在合资架构下保有控制权的精密设计，但实际运行中博弈不断。2025年7月，双方就新增的哥伦比亚大学门店签订新LLC协议，股权结构调整为MHL持股80.1%、总部持股19.9%。2026年3月，品牌方试图通过新协议将持股比例提升至70%，MHL方面拒绝签字。双方根本性分歧在于，品牌方认为，商标、配方和运营标准是核心资产，合作方只是被授权使用；而合作方则认为，在品牌尚无本地认知度的情况下，其投入了绝大部分资源和精力，理应被视为门店的“主人”。

合规层面，茉莉奶白也存在显著滞后。品牌总部直到2026年1月20日才完成美国特许经营备案，距离首家门店开业已近两年。美国特许经营监管要求品牌在签约前向加盟商提供详细的披露文件（FDD），而茉莉奶白向合作方提供FDD时，双方已合作超过两年。据业内人士介绍，这种“先开店、后备案”的操作方式，在国内茶饮出海企业中并不罕见。

法院签发初步禁令后，茉莉奶白方面虽然终止了与5家美国门店的合作，但涉事门店并未停业，合作方启用了全新的品牌视觉并开设了“？tea”社交媒体账号。推出全场八折促销，反而吸引了更多消费者排队打卡。

这一事件在行业内并非孤例。2024年初，霸王茶姬在新加坡的12家主力加盟门店集体脱离品牌体系，更名为“Amps tea与茶”。喜茶在2023年招募美国加盟商时尚未获得特许经营权批准，最终在2025年底被加盟商起诉，遭遇约1400万元人民币罚单。Teapresso野萃因在夏威夷未经审批授权26家加盟店，被处以10万美元罚款。蜜雪冰城在越南也曾面临加盟商抗议。

赖阳指出，国内能够快速加盟扩张，一个重要前提是总部具有很强的供应链和管理能力。到了海外，真正考验的已经不是产品，而是本地化运营能力，包括供应链、法律合规、合作伙伴管理以及品牌治理。因此，出海不能简单复制国内模式，而需要重新建立适应当地市场的经营体系。

一系列事件指向同一个核心矛盾：中国茶饮品牌在出海初期高度依赖本地合作方打开市场，但当门店形成规模、合作方掌握了运营经验和本地供应链资源后，品牌方如何重新确立控制权？

03 出海2.0时代的决定性命题

一边是国内爆单暴露的运营承载力不足，另一边是海外换牌暴露的加盟体系失控，茉莉奶白当前的“双线困局”看似分属不同市场、不同类型的问题，根源却高度一致：依靠速度起家，在供应链和本地化运营这一核心能力建设上未能同步跟进。

在接受中国经济时报·中时财经采访时，中国食品产业分析师朱丹蓬对此有一个清晰的判断：“产品、渠道、营销打法或许能被复制，价格战也可短期奏效，但供应链的构建绝非一蹴而就。”在他看来，供应链的含金量决定了企业的护城河高度，也决定了资本市场的估值逻辑。

朱丹蓬进一步指出，在海外市场，品牌的供应链体系需要重新搭建，海外原材料和国内相比价格与品质差别较大，部分品牌核心原材料仍依赖国内，且还需面临运输成本和原材料储存问题。这意味着，茶饮出海不是把国内的供应链简单复制到海外，而是要在目的地市场重新构建一套适配当地法规、物流、消费习惯的供应体系。

“目前市场上茶饮品牌多选择重营销的路子，通过流量、爆款、高颜值带动阶段性的销量。”上述业内人士告诉中国经济时报·中时财经，但当营销热度退去，短板也逐一暴露，尤其是一些部分海外门店偏少的品牌，供应链尚未完全夯实，挑战来临则更加被动。

公开数据显示，截至2026年4月末，中国现制茶饮及咖啡品牌海外门店总存量约1.49万家。其中，蜜雪冰城海外门店约4479家，霸王茶姬374家，喜茶超100家，奈雪近30家。规模竞赛仍在继续，但行业已经开始为粗放扩张支付成本。茉莉奶白纽约门店的遭遇正是标志性案例。

对于经历“门店纠纷”后对于后续海外布局的影响及合规体系建设等问题，中国经济时报·中时财经联系了茉莉奶白，截至发稿，对方尚未予以回复。

在赖阳看来，加盟体系的核心症结并不在于模式本身，而在于利益机制的设计。“国内加盟更多依赖总部管理，而海外加盟更接近长期合作伙伴关系。如果双方的利益机制、退出机制和品牌管理机制设计得不完善，就容易在企业发展过程中出现矛盾。”

“海外不是利润避风港。海外市场客单价高，但不能只看收入，更要看成本。租金、人工、物流、税务、法律服务、食品安全等成本都明显高于国内。真正决定盈利能力的，不是一杯奶茶卖多少钱，而是企业有没有建立稳定、高效率的运营体系。”赖阳表示。

朱丹蓬则观察到，以东南亚为代表的海外市场，正逐渐显现出类似国内的激烈竞争态势。“今明两年将是头部品牌提速布局全球的关键节点，能否抓紧时间完善供应链、抢占核心市场、建立品牌认知，将直接决定品牌未来在全球竞争中的地位。”

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主编丨周雪松 副主编丨张丽敏 李捷