宗馥莉重返娃哈哈！新品牌"娃小宗"惨败, 经销商只认娃哈哈不认人?

历经一个多月调整，宗馥莉再次重返娃哈哈。与上次被公司请回不同，此次去而复返更像是无奈的妥协。

此前，宗馥莉控股的宏盛胜饮料对旗下经销商发出通知，明确2026年将继续使用娃哈哈品牌。这意味着她另起炉灶打造新品牌“娃小宗”的计划暂时失败。

在娃哈哈工作近15年的前客户经理郑某表示，经销商普遍不愿打款，多数只认娃哈哈品牌，不认宗馥莉个人。

业内人士或许知晓“娃小宗”脱胎于娃哈哈，但消费者对此并不了解，产品流入终端后难以实现销售周转，没有盈利空间的生意，经销商自然不愿参与。

据郑某介绍，签订新一年框架协议时，经销商需缴纳相当于年计划销售额30%的保证金，即三个月的货款。

作为新品牌，如此高的打款金额让经销商难以评估风险，自然不愿配合。他进一步提到，当前娃哈哈一线销售人员工作积极性低迷，核心原因是收入大幅下降。

去年业绩实现增长，但员工收入几乎腰斩，很多老员工的年终奖仅为往年的一半甚至更低，部分年龄较大的员工已连续数月未拿到工资。

郑某表示，员工薪资拖欠的核心原因是销量未达到总部制定的考核标准，而该标准却持续提高。尤其是去年借助舆论流量实现业绩增长后，娃哈哈今年制定的考核标准大幅提升，部分地区甚至要求达到50%的增长率，这一目标显然脱离实际。

郑某补充道，贵州作为娃哈哈的销量大省，去年在特殊市场环境下仅实现10%左右的增长，增速位列全国倒数第一，但今年仍被要求继续增长，明显不符合市场实际情况。

不少员工因月度业绩未达成增长目标，被降为付货员，进而面临降薪。

当被问及为何无人反对不合理的考核标准时，郑某透露，今年开始出现大量不满声音，全国已形成上千人的离职员工群，群内成员均对宗馥莉近两年的改革举措表示不满。

除绩效标准外，员工不满的另一焦点是劳动合同改签。

今年2月，大部分员工被要求将劳务合同从娃哈哈集团改签至宏胜系公司，不愿改签者只能离职，且无任何补偿。

事实上，不仅内部员工，经销商群体也经历了大规模调整。今年，年销量低于300万元的经销商均被清退，这类经销商虽单体体量小，但整体数量众多。

据悉，这也是宗馥莉接手娃哈哈后推行的改革举措之一。与其他饮料品牌不同，娃哈哈的经销体系采用“仅与一级经销商建联，后续渠道全由经销商自主负责”的模式。

这套自宗庆后时代建立的联销体模式已运行30年，而宗馥莉近两年的一系列动作，显然意在打破这一传统体系。

嘉世咨询合伙人李应涛表示，娃哈哈的联销体模式与农夫山泉的全渠道参与经销模式差异显著。

通常，品牌开拓新市场初期，多采用娃哈哈这类模式，可快速实现市场扩张，降低管理成本，同时通过一级经销商“先打款后进货”的方式快速回笼现金流，这些都是联销体模式的核心优势。

但自2014年起，娃哈哈年销量长期徘徊在400亿至500亿元之间，期间多次推出新品均未取得市场突破，这也暴露了联销体模式的固有劣势。

李应涛补充道，首先，联销体模式对终端渠道掌控力薄弱，品牌仅能对接一级经销商，无法触及下游渠道，导致新品推广阻力巨大；

其次，数字化转型难度极高，经销商作为独立主体，可能拥有自有数字化系统，难以统一接入品牌方系统。

在市场竞争日趋激烈的当下，行业聚焦精细化运营与数字化效率提升，娃哈哈联销体模式的弊端被进一步放大。

关于宗馥莉为何推行如此激进的改革，甚至多次引发舆论热议，李应涛认为，娃哈哈的传统模式已到必须改革的临界点，若拖延下去，积弊加深后改革难度将更大，这或许是宗馥莉急于推进改革的核心原因。

李应涛进一步表示，改革必然涉及公司内部各类组织与群体的核心利益重新分配。

例如，联销体模式下的经销商习惯了宗庆后时代“高利润、低要求、重人情”的管理方式，对宗馥莉倡导的“数字化、标准化、流程化”改革自然存在抵触情绪，公司内部也面临巨大阻力。

或许，复杂的家族关系、模糊的股权归属，叠加难度极高的创新改革，注定让宗馥莉在娃哈哈的每一步调整都充满争议与波澜。

#财政##国际##经济##时事热点头条说##上头条 聊热点##热点##社会##品牌##娃哈哈##品牌#