星巴克中国之变：复制下一个“麦当劳”？

星巴克中国的交易近日尘埃落定。星巴克中国宣布，将与中国资产管理公司博裕投资成立合资企业。博裕将持有合资企业至多60%的股权，星巴克保留40%的股权。

不少网友猜测，在中国资本运营下，星巴克的咖啡是否将迎来“9.9元一杯”？咖啡巨头能否真正“下沉”？

视觉中国供图

竞争围剿，星巴克求变

星巴克“易主”博裕，不仅标志着星巴克入华26年来首次交出核心业务控股权，也折射出国际咖啡巨头在中国市场面临的激烈竞争与战略困境。

近年来，由瑞幸、库迪打响的9.9元价格战，彻底改变了市场竞争格局。

以瑞幸咖啡、库迪咖啡为代表的本土品牌，通过高密度开店、数字化点单和大幅优惠，将咖啡消费场景从“空间体验”拓展至“日常饮品”，直接挑战星巴克的定价体系。

2023年第二季度，瑞幸单季营收首次超越星巴克，成为中国最大的咖啡公司。2025年，瑞幸仍处于行业第一的位置。创立于2022年的库迪咖啡，如今也已开出超14000家门店。

在此背景下，价格战成为本土品牌抢夺市场的利器。目前，消费者已习惯10元至15元一杯的咖啡。

星巴克重资产的“第三空间”模式面临考验。为应对竞争，星巴克不得不“放低身段”，开启常态化优惠。比如对“非咖产品”进行降价，同时拓展午间和晚间场景消费。今年6月，星巴克针对非咖啡系列数十款产品推出“夏日心动价”，单杯均价下调5元。这是星巴克中国入华二十多年来首次直接、大规模地降价。

通过一系列变革，星巴克的业绩在2025年迎来回暖。2025财年第四季度，星巴克中国实现营业收入8.316亿美元，同比增长6%。

但是，星巴克在中国市场“水土不服”的局面依然没有得到本质性反转。截至2025财年底，星巴克在中国门店数达8000多家。这一扩张速度虽然不慢，但相比本土品牌仍显保守，远远落后于瑞幸的26000多家和库迪的15000多家。

此次与博裕合作，星巴克实现了“进可攻、退可守”的战略布局。一方面，星巴克通过出让控股权获得大量现金回流，反哺全球创新业务；另一方面，通过保留40%股权和长期授权收费模式，星巴克仍然能够分享中国市场的未来增长红利。

视觉中国供图

“学步”麦当劳？本土化破局

出售股权并非星巴克的撤退，而是更深度地拥抱中国市场。外资溢价的光环正在消散，取而代之的是深度的本土化协作。

星巴克此次“合资求变”，并非外资品牌在中国市场本土化的首例。此前，麦当劳与中信股份合作、可口可乐与中粮集团合作，均是代表性的案例。这些全球品牌在本土资本的助力之下，更深层次地渗透到中国居民的日常消费当中。

上海社会科学院应用经济研究所助理研究员聂健赟表示：“博裕在供应链、物流、数字化生态建设方面的投入可为星巴克提供运营效率提升的机会。‘品牌＋本土资本＋运营资源’的三方协同，将推动星巴克在中国市场迈向规模化、效率化的新阶段。”

此前，麦当劳通过引入中国资本，进行本土化变革，为星巴克提供了清晰的路径参考。

2017年，麦当劳以20.8亿美元的价格，将麦当劳中国80%股权出售给中信资本和凯雷投资，两者分别持股52%和28%。

控股主体的本土化带来决策层面的本土化。在中信加入后，麦当劳的决策重心开始向中国团队倾斜，在产品效率和创新、消费趋势洞察、深化供应链布局、数字化升级等诸多方面实现了提升。例如在本土团队主导下，新品研发周期从全球统一的18个月缩短至6个月。2020年前后，中国团队迅速决策扩大外卖范围，使外卖销售额占比从30%提升至55%。

尽管持续面临塔斯汀、华莱士等中国品牌的低价竞争，但麦当劳依然在规模与财务数据方面实现了正向提升，其中门店数量从2017年的2500家攀升至2025年的超7000家。

“外资餐饮品牌在华发展往往会经历从直营控股到‘本地化合资＋加速扩张’的模式转变。”聂健赟称，“麦当劳、肯德基等品牌此前纷纷引入中方资本，以提升本地化运营能力。星巴克与博裕的合作正是这一趋势的延续。”

交易完成后，新成立的合资企业制定了雄心勃勃的扩张目标：未来门店数量将逐步增至20000家。

下沉同时，如何保持品牌调性

下沉市场将成为星巴克未来的主战场。然而，品牌调性能否与下沉市场兼容？万店目标需要怎样的运营体系支撑？“第三空间”的故事在理性消费时代是否依然动人？这些都不是易事。

星巴克长期坚持的直营模式虽保障了服务品质，却限制了扩张速度。星巴克大多数门店所依赖的“第三空间”属于重资产运营，在下沉市场扩张时，若仍不采取开小店和降价等方式，星巴克将面临为维护“高端”形象和“第三空间”而付出高昂成本的问题。

相关专家表示，咖啡产品的价格调整和产品创新只是空间经营的一部分。围绕空间，星巴克中国可以继续正在拓展烘焙、零售、联名等新增量。许多消费者表示，现在在星巴克门店已经看到了更多三明治上架。

眺远咨询董事长兼CEO高承远建议，星巴克需在三大维度实现平衡。其一，规模与体验的平衡，可以通过“旗舰店+快取店”多业态组合覆盖不同场景，避免高密度布局导致自我分流。其二，成本与效率的平衡，借鉴博裕改造北京SKP的经验，提升供应链周转效率20%，同时利用“专星送”业务需求增长优化履约成本。其三，标准化与创新的平衡，在保留经典品类基础上，推出茶咖混合饮品、节气限定甜品等本土化产品，并通过联名营销提升客单价。

不过，星巴克与博裕的这场“联姻”，前景仍充满挑战。

“瑞幸、库迪等国内的竞争对手已经具备较大的规模优势，品牌的认知度也已经很高了。星巴克想要重振势头，实现战略调整和市场份额回升，尚需一定时日。”中央财经大学副教授刘春生说。

“如果星巴克不能从30元降到9.9元，我还是会去喝瑞幸。”普通消费者的一句话，道出了星巴克的现实困境。

张丽娅 整理