延期一个月，美团的线下折扣超市拟双城同开

美团对标盒马NB做的社区折扣店，将于北京、杭州双开。

有市场人士告诉《商业观察家》：“该项目命名为‘快乐猴’超市，首店原定是在6月，于北京，及杭州双店齐开。但进度不如预期，杭州那边一段时间进展近乎停滞，北京首店选址、系统则已经搭建完成。因此，快乐猴原定6月的首店计划没有开出来，现在是看能不能在7月底开出来。”

另有市场人士对《商业观察家》称：“美团折扣店项目的进度不快是真的，该项目，5月份选品其实就已经选好了。不过，从目前情况来看，杭州店7月底有可能还是能开出来。”

《商业观察家》几日前也去了“快乐猴”首店场址做了现场访问，进度确实也不算快。

一

团队

快乐猴超市项目之前是从小象超市内部的每个团队抽了一些人，以此为基础来组建折扣店管理团队。比如说商品采购、运营、商圈等，相关负责人都是小象自己的人，这是基本框架。

同时，该项目也外招了一些人，包括从一些当地社区业态挖人，比如在浙江杭州市场，“狂挖过明康汇的人”。

随后，不知道是不是因为进度不顺，以及还是需要再做一些调整，在6月初的时候，当时传出，原本归口在小象超市下的线下店业务（快乐猴线下开店团队与业务），划归到了美团优选（社区团购）的消息。

但这可能也只是美团优选与小象超市的线下店项目团队融合与整合了，而并一定是“划归”美团优选。

那么，美团优选之于“快乐猴”有什么意义？

在货盘商流层面，可能有融合价值。

美团的折扣店——快乐猴项目就是在“照搬”盒马NB，从商品结构到店型到运营，“照抄”盒马NB，而盒马NB的货盘品质其实就是社区团购的货盘品质（盒马操盘过阿里的社区团购业务），比如生鲜，及食百标品。

盒马NB把面向下沉市场、没走通的社区团购业务的“货盘”，通过“硬折扣”的模式与形态，落地到了高线市场，反而在高线市场“闯出”了一条路。进而做出了极致“性价比”优势。

有市场人士对《商业观察家》称：“前置仓生鲜电商，无论是小象的商品供应链，还是盒马鲜生大店的商品供应链，如果直接用这些商品来做线下折扣店，可能都有点难，因为社区折扣店还是需要足够的便宜，品质目前不是关键。而前置仓生鲜模式则需要注重品质，做极致便宜的社区折扣店可能就不太合适。那么，美团优选的货盘可能就更合适。”

不过，现在在美团的“自营”业务体系里，有很多供应商，都在同时做小象超市与美团优选，现在，他们又在供货快乐猴。

盒马NB起初的供应链模型是：用“包山头”的模型做农业产业基地，盒马鲜生大店采购一二级品项进入盒马鲜生标准大店，三四级品项进盒马NB折扣业态，整体释放出集采统采的规模优势。

体现在盈利模型层面，则是盒马NB走量，盒马鲜生赚毛利。

美团的折扣店项目可能也是照搬这个模型：小象超市赚毛利，快乐猴走量。“包山头”做农业产业基地，整体来做集采统采的规模效应。

二

机会

快乐猴对标盒马NB，可能主要是因为抢市场，折扣店市场是当下一块难得的“增量”市场，有规模化发展的空间与机会，而盒马NB在这块市场已经领跑了。“复制学习”，并超越领跑者，则是美团的“强项”。

那么，这是一块什么样的市场呢？

在消费端，由于消费理性，极致性价比现在几乎可以通吃全客层。以盒马NB、奥乐齐为代表的社区折扣模式业态，现在每开一家店就火一家店，对当地传统商超零售商都造成了很大的经营压力，抢了它们的一大块客流。

实际上，不止是美团在做折扣店，巨头沃尔玛、京东，生鲜电商创业公司叮咚卖菜，以及大量的区域实体超市零售商也都在做这个业态，都在力图复制盒马NB与奥乐齐。区别则在于，美团的体量大，数字化能力与用户规模具有“挤压性”，进而有更大的“市场主导”可能。

而在供给端，由于中国社区菜市场的摊位费越来越贵，尤其是在高线市场，高租金之下，菜市场现在的售价不便宜了，同质化则越来越明显，加上菜市场卖菜人群的老龄化，这些为社区生鲜超市的连锁化发展带来了机会与空间。

以前，社区生鲜怎么做都没有菜市场便宜，现在就不一定了。

以前，数字化技术还没有现在这么成熟，现在的数字化解决方案能够代替更多人工环节，而社区业态连锁的第一大成本项是人力成本。

这些就给了做社区折扣模式小业态的盒马NB、奥乐齐等，一个连锁化发展机会。

实际上，不仅盒马NB、奥乐齐，在一线城市，像北京这样的城市，也出现了很多中小品牌的社区超市连锁，它们的客流与生意也都很不错。

美团在数字化，及低价货盘（烧过大钱做过社区团购业务）层面的能力不差，它当然也想做这块市场。

接下来就要看快乐猴未来要做的用户区间与市场定位了。

从之前盒马NB与奥乐齐的发展来看，两者是有一些差别的。

以上海市场为例，奥乐齐在上海社区市场之前是“锚定”20%商品毛利率，20%综合毛利率的奥乐齐，商品售价要比盒马鲜生大店低，商品更接地气，它的出现其实在抢盒马鲜生大店的客流。奥乐齐的商品模型则是：中等品质商品低价卖，这个模型做好了，对年轻客流也会相对要更有吸引力。

后续，作为应对，盒马也推出并重点发展了盒马NB小业态，将商品综合毛利率定在了15%左右。盒马NB的品质感相对奥乐齐要稍微差一点，但是也切入到了更多买菜主力人群，扩大了盒马整体的用户群。

不过，盒马NB也部分分流了盒马鲜生大店的客流。盒马NB经营的更低品质商品与品控水平，也带来了盒马品牌价值会不会受损等问题。

由此，盒马鲜生大店与盒马NB折扣店的这种关系，可能也会成为美团的前置仓生鲜电商——小象超市与社区折扣店——快乐猴超市关系的一个“翻版”。

有利的一点是：“后发者”美团在筹备快乐猴这个项目时，可能已经提前思考了这个问题，所以，它没用“小象”的品牌名来做线下折扣店。

盒马内部现在则还在纠结：盒马NB到底要不要用盒马的品牌名。

三

优势

至于美团做社区折扣业态的优势，还是有的。

实际上，在一些方面，美团还非常强势。

一些生鲜电商玩家甚至对《商业观察家》称：“美团做社区折扣店，比盒马NB更有优势，毕竟美团还可以配合线上做到家。”

现在的领军社区折扣店，比如奥乐齐，它线上到家订单占总订单比重达到了30%，线上订单其实是折扣店“订单增量”的最大来源之一了。由此，“强即时零售”的美团的“加入”，将可能会冲击整个市场格局。

所以，从《商业观察家》一段时间的了解来看，盒马NB对于美团的“加入”，其实也比较紧张。

而总体来说，要做好社区折扣店，可能需要具备以下七个层面的能力。

1、资金能力。

折扣店的前端是“密度”的竞争，需要大量开店做好渠道点位覆盖密度；折扣店的后端供应链则是重资产经营，投入大。

因此，折扣店要大规模复制发展，其实是需要“烧大钱”的。

2、爆品能力。

折扣店是做一个“精选”业态，只经营1000-3000支SKU。

精选的一个核心能力就是做爆品的能力。

爆品带来高周转，带来品效。

高周转则是零售的核心，更是折扣业态的核心——折扣业态价格卖得便宜（毛利低），如果周转效率不高，销量不够大，库存还积压，那商业模型就不成立。

SKU少，那么，对单支SKU的品效要求，就越高。

所以，折扣店一般的商品定位是：要做到件件商品低价、件件商品爆品。

3、自有品牌能力。

社区折扣店由于经营的SKU少，食品、日用百货、冻品等标品需要做自有品牌。国外成功的折扣店，自有品牌占比都很高，普遍都能达到50%左右。

自有品牌是降本的手段之一，是极致性价比的来源之一，精选SKU的社区折扣店要做到极致性价比，必然以自有品牌为“主打”。

自有品牌通过去经销差价、去品牌溢价来做极致性价比，以自有品牌为手段，直连工厂做低价，跟工厂是按生产成本为基础算账。零售商发力自有品牌其实也是对食百供应链的一次革新。

自有品牌业务是“规模经济”，需要出规模效应，这样才能“节省”物流成本与中间加价。零售商发力自有品牌，必然会导致小规模经销商受冲击、小规模厂家受冲击。

4、极致的运营效率。

低价取决于低成本运营能力。

要做好社区生鲜折扣店，首先就要做到极致的运营效率。

5、开店能力。

社区生鲜折扣店需要快速开店，来快速摊薄供应链成本与连锁成本，模型就是：靠低价堆量，产生规模效应后来降低成本。

靠规模效应来源头统采，进而做好自有品牌与定制商品。

从国外市场的一些成功折扣小业态的发展来看，模型建立后，普遍都是2-3年左右的时间，就能开出千店。

所以，这个业态对于开店能力是有很高要求的。

开店比的是连锁标准化复制能力、店长及员工的快速培训供给能力、选址谈判能力、供应链的支撑能力，以及资金能力等。

6、数字化能力。

支撑折扣店的大规模标准化连锁复制，背后就是数字化能力，否则就是“连而不锁”。

支撑全渠道发展，背后也是数字化能力。如果这个业态不做全渠道发展，缺乏线上渠道的客流，在中国市场，可能会面临客流不足、销售不够的问题，这就支撑不了折扣模型，带不来“低价”。同时，折扣业态要产生更好的会员价值，也需要做全渠道，具备线上线上全渠道的触点与运营，才能增加顾客的消费与互动频次，而频次带来会员粘性。

支撑新的流通效率（折扣模式业态就是在做新的流通效率），背后还是数字化能力。基于用户端的数字化可以更精准指导后端选品、商品开发、订货、供需匹配与控损。

数字化能力强的零售商，它的供应链就有可能从“现售”模型变成“预售”模型——通过数字化就能提前精准预估出需求，而预售的流通效率一定会比现售高。

七、价值观。

一些折扣模式小业态创业公司的创始人曾对《商业观察家》称，折扣业态的核心是做价值观。

折扣业态做的是价值观。

“东西要以更便宜的价格去卖，这就跟市场原来的卖场有所区别。至于核心，其实就是渠道链路更短，供应链上移，结款方式现结。”

就是要卖低价，低价取决于低成本运营，以此为导向来构建运营体系。从人、货、场到产品与用户运营，要形成与传统商超的“通道费”盈利模式完全不同的价值观导向。

所以，物理形态还是门店，但不同的价值观导致背后的品类开发逻辑、供应链路、定价逻辑完全不同了，甚至有可能是全新的。

折扣超市业态的供应链路要取代传统商超供应链中的一些批发商。

“传统批发商，渠道太多，价格空间大，去掉几层加价后，成本自然低了，我们综合下来的成本至少要比传统模式低15%。”

折扣超市业态不要求做促销，在运营方面，要砍掉传统商超的一些营销团队。

折扣超市业态的定价，往往是走固定毛利率，或者毛利润。以消费者为导向来定价，而不是以品牌厂家的导向来定价。

品类开发上，达不到毛利润要求的品类，就不做；精选SKU，选品细化到每支单品经营；买断供应链，避免同质化；深度去参与到产品研发，而不是将注意力全放到谈判与博弈。

甚至，很多折扣超市业态，都不做什么服务。

所以，折扣业态最终能跑出来的，可能还是以消费者为导向的供应链路重塑，以价值观驱动下的人货场重构，这块做得好的才能跑出来。