又一台湾品牌收缩大陆市场：85°C从“星巴克劲敌”到战略收缩的陨落之路

2025年10月，台湾咖啡烘焙连锁品牌85°C宣布大规模关闭中国大陆营运不善的门店，预估全年关店超40家，占其大陆门店总数约10%，标志着这家曾被称为“星巴克劲敌”的品牌正式进入战略收缩期。从巅峰时期的500家门店到如今区域性撤退，85°C的退场不仅折射出台资餐饮品牌在大陆市场的集体困境，更暴露出品牌定位模糊、管理失衡及市场迭代的多重挑战。

辉煌起点：从台湾逆袭到大陆扩张

85°C诞生于2003年台湾，以“咖啡在85°C时口感最佳”为名，凭借低价策略（饮品4-10元）和“中央工厂+标准化”模式迅速崛起。2004-2007年间，其在台湾开出340家门店，年销售额15亿新台币，超越星巴克成为当地咖啡市场龙头。2007年，85°C以“平价咖啡+烘焙”组合切入大陆市场，首店落户上海，依托供应链优势和加盟模式快速扩张，巅峰时期大陆门店超500家，2014年门店数突破475家，一度被视为星巴克在二三线市场的有力竞争者。

收缩轨迹：亏损加剧与区域性撤退

此次收缩并非偶然。据母公司美食-KY财报显示，2025年上半年大陆业务亏损约2亿元新台币（约4600万人民币），2024年亏损近4亿元新台币，2023年下半年起由盈转亏。区域布局上，江苏（134家）、上海（119家）、福建（109家）构成核心市场，而华北、西南地区门店数仅个位数，未来或退出这些低效区域。关店潮背后，是大陆市场消费力低迷、竞争加剧及自身战略失误的集中爆发：

• 管理短板凸显：2013年引入职业经理人谢健南推进加盟模式，但因业绩压力一年后黯然离场，内部快速提拔的“自己人”导致人才断层，门店运营标准化缺失。
• 定位模糊化：在台湾以咖啡为主、烘焙为辅，大陆却反转为“烘焙店+咖啡”，顾客年龄层分散，难以培养核心粉丝。
• 供应链冗余：大陆“一大三小”工厂体系（昆山中央工厂+福建/广东/杭州分厂）随门店收缩同步调整，仓储物流规模缩减以降本增效。

行业对比：台资品牌的集体困境

85°C的退场并非孤例。同期，上岛咖啡从3000家门店沦为中餐食堂，丹堤咖啡门店从60余家缩至三四十家，鼎泰丰关闭14家大陆门店，克莉丝汀、machimachi等品牌亦加速收缩。台资餐饮品牌普遍面临三重挑战：

• 竞争白热化：星巴克、瑞幸等本土品牌通过产品创新、数字化运营和规模效应占据高端市场，而麦当劳、肯德基等大众连锁以低价现磨咖啡分流客群。
• 加盟体系失控：上岛咖啡因无标准加盟体系导致门店品质参差，85°C早期加盟策略推进不顺，最终回归直营为主。
• 消费升级冲击：大陆消费者对咖啡的专业度、场景体验要求提升，85°C等品牌的平价定位难以支撑高端化需求，产品同质化问题突出。

反思与未来：破局还是退场？

85°C的案例为台资品牌敲响警钟。其突围需直面三大命题：

• 定位重构：明确“咖啡馆”或“烘焙店”的核心身份，避免摇摆导致客户流失。例如，聚焦咖啡品质提升和场景体验，强化与星巴克的差异化竞争。
• 管理升级：优化人才体系，引入职业经理人团队并完善培训机制，避免“家族式管理”导致的决策僵化。
• 区域聚焦：收缩低效区域，集中资源深耕华东、华南优势市场，通过门店改造和数字化工具提升单店效能。

正如行业分析师所言：“台资品牌的退场，本质是市场迭代下的适者生存。”在27万亿数字经济与消费升级背景下，唯有通过定位清晰、管理革新和区域聚焦，方能在激烈竞争中立足。而对于85°C而言，此次收缩或是“断腕求生”的必然选择——是沉沦为下一个“上岛咖啡”，还是涅槃重生，考验着品牌的战略智慧与执行定力。

结语
从85°C的退场到台资品牌的集体收缩，映射出大陆市场从“流量红利”向“品质竞争”的转型。当消费升级与市场迭代成为主旋律，品牌唯有以用户为中心、以价值为根基，方能穿越周期，避免沦为时代的注脚。正如85°C品牌名所隐喻的——温度需精准控制，方能成就最佳口感；企业的生存与发展，亦需在战略与执行间找到那个“85°C的平衡点”。