星巴克的启示：商业的最高境界不是征服利润，而是安放人心

文丨王亚平（方塘智库咖啡文化研究中心研究员）

【一】

2025年的中国咖啡市场可谓硝烟弥漫。当瑞幸以“每周9.9元”的补贴战狂揽万店规模，库迪用AI定制挑战味蕾传统，便利店咖啡凭借价格优势鲸吞下沉市场……在资本与技术的双重绞杀下，“卖咖啡”似乎沦为一场流量与数据的竞赛。

但就像所有的商业终究要回归商业的本质一样，咖啡和因咖啡而起的商业也终究要接受本质的熏陶和洗礼。霍华德·舒尔茨这本出版于多年前的《将心注入》，依然犹如一股清流，冲刷着行业的浮躁，传递着本质性的思考。

这位星巴克之父用半生创业史证明：商业的最高境界不是征服利润，而是安放人心。

【二】

舒尔茨的故事始于一次难忘的意大利之行。1983年，这位出身于纽约布鲁克林贫民区的销售经理走进了米兰街角的咖啡馆，咖啡的香气裹挟着人与人之间的温情让他为之震撼——“对意大利人来说，咖啡吧不是餐馆……它是家庭前廊的一个延续、一个扩展。”

舒尔茨认为彼时的星巴克完全错失了这一点：“把喜欢咖啡的人们聚集在一起，并不一定非得在家里，它们在这里可以磨咖啡豆、蒸煮咖啡，这种由咖啡构建起的纽带关系才具有强大的吸引力”。

是的，咖啡的本质不是豆子，而是承载人际关系的“第三空间”，这一关键性洞察催生了星巴克的战略革命——从“商品交换”转向“场景体验”。

守正创新，向新而行。当今天的Manner用3~20平米档口店挑战坪效极限，Seesaw以艺术策展重构咖啡场景，我们仍能看见舒尔茨式理念的回想：空间是媒介，咖啡是载体，而人的情感共振才是终极产品。

【三】

书中最动容的部分是舒尔茨对于父亲的追忆。

作为蓝领工人的父亲，一生勤恳老实却始终生活在社会的最底层，从未在工作中获得过尊严。舒尔茨认为自己一生中最大的遗憾，便是直至父亲离世都没能对他表达过自己的理解与体谅。

这份难以弥补的遗憾深深触动了他，也促使他开始对星巴克雇员之间建立彼此的信任，并催生了星巴克颠覆行业的“伙伴关系”模式，主要包括：

其一，可贵医疗保险。为所有的兼职在内的雇员支付全额健康福利费用。当然这份投资也得到了很大的回报——在全国每年零售店和餐饮店人员流动率从150%飙升至400%的环境中，星巴克的人员流动率不超过65%，极大的降低了企业的损耗。

其二，全员持股计划。停止使用“雇员”一词，而改称为“伙伴”。凡是为公司工作6个月以上者，甚至是每周工作不少于20小时的兼职伙伴，都是合法的股权持有人。

在我看来，在当下“躺平学”、“职场PUA”热议的情境下，这种模式尤显珍贵，并为当下很多企业提出了一个问题：当“人效”成为核心，我们是否忽视了“人心”才是持续增长的密码？

【四】

书中还多次讲述到星巴克经营过程中价值观与商业利益的激烈博弈情况。

以1994年巴西霜冻灾害为例，此次灾害导致咖啡豆价格暴涨3倍。那么，星巴克是否应该以目前的价格加大采购量，以防价格继续上涨，还是等一等或许可以买到价格更低的咖啡豆？

舒尔茨的选择是，以当时的市场价囤积大量优质咖啡豆。他将此举视为“有尊严的盈利”，并表示“虽然购买相对便宜的咖啡豆，一年就可以省下几百万美元，但在星巴克内部，我们知道最好的咖啡是什么味道，正宗咖啡就是以我们为代表的咖啡。这就是星巴克之所以是星巴克的部分原因”。

星巴克的价值观被认为体现在多个层面：从内部视角来看，它是决策的准绳、文化的灵魂、凝聚力的源泉、驱动员工的内在力量；从外部视角来看，它是品牌信任的基石、差异化的核心、社会责任的担当、建立持久客户关系的纽带；从长期角度出发，它是实现可持续增长、抵御风险、创造社会价值、收获价值观复利的关键。

在星巴克看来，没有价值观的企业，终究不会成为一家好企业。

实际上，在现实的商业浪潮中，这样的例子有很多。比如，上岛咖啡因过度追求加盟规模和短期利润，放松对加盟店的管理与品牌形象维护，导致门店服务质量与品质参差不齐，最终失去消费者的信任逐渐淡出主流咖啡市场。而太平洋咖啡因产品迭代滞后、场景吸引力不足及性价比缺失，也逐步丧失市场生存空间。

星巴克虽历经起伏却始终稳居全球价值百强之列，这充分彰显了价值观的复利效应在时间长河中的巨大作用，并对全球咖啡行业产生着深刻而持续的影响。

比如，我们看到，Manner用“自带杯立减5元”联合环保与性价比，复刻着星巴克“价值观溢价”策略，鸳央咖啡打造“茶+咖啡”的新中式饮品，以东方美学回应“第三空间”的本土化命题，Seesaw让咖啡师参与产品研发，则延续着“伙伴即品牌大使”的精神。

读完《将心注入》，我的强烈感受之一是，这些创新实践，或许都蕴含着书中所传递的一些经营智慧和咖啡哲学，正如舒尔茨所言，“我们不是在经营服务人的咖啡生意，而是在经营提供咖啡的人的事业。”

编审：汤一凡丨编辑：汤一凡丨设计：晓月