星巴克中国7828家门店正在出售的消息引发热议。

9月11，有新报报道星巴克已将博裕资本、凯雷集团、EQT与红杉中国列为中国业务出售的最终候选方。

最终结果将在10月底前敲定结果。

谁会是最后的接盘侠？

中国“内卷”的市场

被一众网友评为“高端人士咖啡”的星巴克进入了疲惫期，以前星巴克在国内咖啡市场算 “老大”，但这些年瑞幸等品牌追得特别快。

瑞幸靠 “9.9 元一杯咖啡” 拉低了消费门槛，还靠 “快取加外卖” 模式省成本，开一家星巴克的钱差不多能开 5 家瑞幸。

2025年，瑞幸门店已经超过 2.4 万家，是星巴克的 3 倍，还把店开到了很多三四线城市。

而星巴克一半的店还集中在一二线，租金、人工成本占了营收的 40%，哪怕后来降价，一杯饮料还是比瑞幸贵不少。

不少喜欢便宜、方便的消费者都转去瑞幸了，星巴克的市场份额从2019年的34% 掉到了2024年的14%，压力实在大。

索性选择不在中国卷了，直接换个市场！星巴克总部现在更看重北美市场，那边收入增长比中国快。所以想通过卖部分股权，把套现的钱用到北美市场。

同时找本土资本合作比如高瓴、凯雷这些机构，帮星巴克解决 “反应慢” 的问题。

瑞幸出个新品6周就能上架，而星巴克需要等 6个月，如果有了本土帮手，以后出新品、调整策略能快很多，还能借助这些机构的资源，比如进更多商圈、优化供应链。

空间运营商的灵魂共鸣

而星巴克的核心从来不是咖啡，而是那个让消费者愿意停留两小时的 "第三空间"。

中国星巴克1.4亿会员贡献了74.4% 的销售额，钻星会员年均消费频次达32次，而这些数据都在更好的印证着 "空间即服务" 的商业逻辑。

当消费者在门店里处理工作、约会聊天时，他们为空间支付的溢价早已超越了咖啡本身的价值。

而这种商业哲学与海底捞的模式有着惊人的相似。

海底捞通过免费美甲、桌游体验甚至演唱会现场 "抢人" 等极致服务，将火锅店进化成年轻人的社交场。

推出的 "莓莓抹茶牛乳" 单品半年销量近 930 万杯，北京限定 "桂花乌龙小吊梨" 等区域特色饮品，本质上都是对 "用户停留时长" 的价值挖掘，与星巴克售卖空间体验的逻辑如出一辙。

在新茶饮品牌纷纷弱化线下空间的当下，而瑞幸以 21343 家门店的规模优势发起价格战，用 9.9 元咖啡击穿市场底线，但消费者在其快取店的平均停留时间不足3分钟。

喜茶、古茗等品牌虽尝试升级门店，但外卖订单占比已超 80%，空间价值被严重稀释。

增长困局下的双向奔赴

海底捞和星巴克的需求很大一部分都是源自其主业承压下的增长焦虑。

2025年上半年，海底捞营收同比下滑3.7%，净利润降幅达 13.7%，核心经营利润更是减少 15%。

尽管通过 "红石榴计划" 孵化了烤肉、炸鸡等副牌，但"其他餐厅收入"占比仅从1% 提升至2.9%。

反观新茶饮赛道的高歌猛进，这也让海底捞坚定了跨界决心。

古茗2025年上半年营收56.6亿元，净利润达16.3亿元，毛利率高达31.5%！蜜雪冰城上市首日股价暴涨43.21%，霸王茶姬登陆美股首日涨幅15.86%。

这种高毛利、轻模式的生意，正是海底捞急需的第二增长曲线。

但自建品牌的窗口已关闭，海底捞试水6年的 "店中店" 茶饮模式，年销量不足头部品牌的零头。

星巴克同样面临本土化困境。在中国连锁咖啡市场的份额从2019 年的 34% 骤降至 2024 年的 14%。

2024 财年中国区营收同比下降1%。尽管加速下沉市场布局，新进入166个县级市场，但 20 元以上的客单价在瑞幸、库迪的夹击下难以为继。

曾经的租金议价优势消失，"星巴克遭商场清退" 的传闻频现，经营成本持续攀升。而海底捞的本土化能力恰是破局关键。

从樱桃小丸子联名酸奶到区域限定饮品，海底捞保持每月1到2 款新品的迭代速度，社交媒体响应速度远超外资团队。

若能将这种敏捷性注入星巴克，或许能让这个百年品牌摆脱 "水土不服" 的尴尬。

品牌的“联姻”挑战

这场看似完美的“联姻”，但背后面临的三大难关依旧是重中之重！

最直接的就是资金压力，中国星巴克50亿美元的估值，相当于海底捞近6年的经营现金流总和。

尽管上半年海底捞手握67亿元现金流，但完成收购仍需组建资本联盟。

而消费赛道融资降温背景下，主流机构已被多个餐饮品牌 "叩门"，资金募集难度不小。

再加上股权结构设计非常棘手。星巴克要求单一买家持股不超过30%，这意味着海底捞需联合多家投资方分摊70%股权。

而多元股东可能导致战略决策效率低下，甚至引发控制权之争！就像当时煌上煌收购立兴食品时的股权博弈。

麦当劳中国虽然被中信资本收购后实现门店翻倍，但前期因决策分歧导致本土化进程延缓的教训，值得警惕。

品牌控制权的博弈更具不确定性。星巴克CEO布莱恩・尼科尔强调 "保留品牌主导权"，这种强势态度与麦当劳完全出让经营权完全不一样，对后续的影响也是相当的庞大。

对于重视全球品牌一致性的星巴克而言，交给财务投资者是 "可退出的暂时托管"，而交给产业买家则意味着经营干预风险。

毕竟没人能保证海底捞不会在星巴克门店里卖火锅底料。

破局之道与行业启示

如果借鉴涪陵榨菜收购味滋美的经验，海底捞可联合财务投资者组建特殊目的公司，由海底捞主导运营，资本方不参与日常管理。

这种结构既能满足星巴克对控制权的要求，又能保证经营协同性。

在商业地产端双方可联合谈判获取租金优惠，甚至设计 "火锅餐后咖啡" 的动线闭环，提升坪效。

星巴克2350万活跃会员与海底捞庞大的消费群体存在重叠，通过积分互通、权益共享，有望创造新的消费场景。

海底捞的黑海会员可自动成为星巴克金星会员，火锅消费积分能兑换咖啡券，这种生态协同产生的价值将远超单一收购。

这场潜在交易是消费行业打破边界的必然趋势。当涪陵榨菜收购串串香调料企业，当煌上煌跨界冻干食品，当茶饮品牌卖起咖啡，固守单一赛道的风险越来越高。

海底捞与星巴克的结合，无论最终能否成行，都为行业提供了一种新思路

编辑：木

信息来源：“新浪财经”——（星巴克中国出售进入最后阶段，四家机构入围）