瑞幸、星巴克、库迪，谁在猛赚，谁在硬撑？

来源：联商网

出品/联商专栏

撰文/周半仙

就在刚刚过去的第三季度，中国咖啡市场的三大巨头——瑞幸、星巴克和库迪，交出了一份足以改写行业格局的成绩单。

一边是瑞幸门店逼近3万家、月活用户突破1.1亿的狂飙突进；另一边是星巴克利润断崖式下跌、被迫“以价换量”的艰难守成。

这场战争早已不再是简单的门店数量之争，而是运营效率、盈利模型、数字化能力和财务健康度的全方位终极考验。

那么，在这场白热化的竞争中，究竟谁的商业模式更健康？谁又能真正笑到最后？

今天，我们就从最关键的四组数据入手，为您彻底拆解这场咖啡之战的真相。

一、市场格局：三种打法，三种活法

2025年第三季度，中国咖啡市场三大品牌的竞争格局已趋于稳定，各自展现出清晰的商业模式与发展路径。

在门店规模与扩张策略上，三大品牌路径分明。

瑞幸凭借“自营树标杆、联营扩规模”的混合模式，已建立起近3万家的门店网络，并通过联营模式成功渗透下沉市场，实现了规模与控制的平衡，巩固了其市场霸主地位。

截至2025年第三季度末，瑞幸全球门店总数达到28800家，其中中国市场占比99.6%，国际市场仅118家。

在中国市场的门店结构中，自营门店18809家(占比64.6%)，联营门店10287家(占比35.4%)，联营门店数量首次突破万家大关。

其扩张策略清晰表现为“双线并进”：

一方面在高线城市抢占核心点位，另一方面在低线城市加速渗透，依托高效的选址模型，持续扩大规模优势。

从城市分布看，一线与新一线城市合计贡献超四成门店，二线城市占比超20%，三线及以下城市也占据了近35%的份额。其选址高度集中于大众化及中档购物中心，二者占比超过95%，极少进入中高端及以上商场。

星巴克虽凭借“第三空间”模式维持着较高的单店收入，但沉重的直营模式和缓慢的扩张步伐日益成为其增长瓶颈。引入本土战略投资者被视为破局的关键举措，而现金流的压力也反映出其面临增长疲软与利润挑战。

截至2025财年末(2025年9月28日)，星巴克中国门店总数达到8011家，覆盖超1000个城市。其战略重心明显转向下沉市场，2025财年新进入166个县级市场，三线及以下城市门店占比从2024年末的17%大幅提升至35%。

为适配下沉市场，星巴克推出了“小而美”的轻量化店型，面积压缩至80-120平方米，强化即买即走功能。

值得注意的是，其全年净新增门店415家，增速放缓至5.5%，为近三年最低。

同时，其中国业务的股权出售事宜已进入最后阶段，据媒体报道，博裕资本最有可能成为控股买家，此举将终结星巴克中国的直营时代。

库迪则延续了聚焦下沉市场的差异化路线，以快速的加盟扩张和超过60%的低线城市门店占比，押注于下沉市场的咖啡消费潜力。这是一场高风险、高投入的博弈，其结果将决定其能否从追赶者跻身行业巨头之列。

截至2025年8月，库迪门店总数约达1.3万家，第三季度净增3093家。其核心策略是深耕下沉市场，二线及以下城市门店占比高达61.6%，与瑞幸形成显著差异。

二、同店销售增长：冰火两重天

当前中国咖啡市场的竞争已进入白热化阶段，瑞幸、星巴克与库迪三大品牌在门店运营与数字化能力上呈现出显著差异。

从同店销售增长率这一关键指标来看，三者的发展路径和健康度各有不同，反映出各自的战略重心与市场适应能力。

瑞幸依托“规模效应+产品创新+流量运营”，形成了可自我驱动的增长闭环：近3万家门店的网络基础、高增长的联营收入与高频上新节奏，共同支撑其14.4%的高质量增长。

2025年第三季度，其自营门店同店销售增长率达到14.4%，较2024年同期的-13.1%实现强势逆转。

这一表现得益于其规模化的门店网络与协同效应——截至同期，瑞幸全球门店总数已达28800家，密集布局有效提升了消费触达效率。

同时，“自营+联营”模式成效显著，联营门店收入同比增长62.3%，高于自营门店的47.7%。

此外，外卖平台的补贴策略虽短期内影响利润，却推动了订单量与用户规模的爆发；而季度内约30款新品的持续推出，也为其构筑了稳固的复购基础。

对此，瑞幸咖啡CEO郭谨一在电话会议中定义了咖啡的本质：“咖啡本质上是一种基于位置和门店驱动的消费品…从长远来看，自提仍将是主要消费形式。”他将外卖视为“单位经济效益较差”的补充渠道。

反观星巴克中国，则陷入了“以价换量”的平衡困境。整个2025财年，其同店销售额下降1%，尽管交易量增长4%，但客单价下降了5%。这种趋势在第四财季尤为明显：同店销售额增长2%完全由交易量飙升9%所驱动，而客单价则大幅下滑7%。

这与其为应对竞争而采取的密集促销策略直接相关，如APP发放“三杯49.9元”优惠券、外卖平台饮品价格下探至20元区间，以及对星冰乐等核心品类进行降价，短期内虽提振了频次，却持续侵蚀着其品牌溢价。

总体而言，中国咖啡市场的竞争已从早期的跑马圈地，转向综合运营效率的深度比拼。瑞幸所展现的系统性优势与星巴克面临的战略困局，正悄然重塑这一行业的竞争格局。

三、赚钱能力：谁在赚钱，谁在苦撑？

盈利能力是检验商业模式最终成色的试金石，在这里，三家企业走向了分水岭。

瑞幸12.78亿元的净利润看似风光，但其2%的同比下滑和8.4%的净利润率(同比下降4.5个百分点)揭示了高增长下的代价。

这个代价的核心是配送费用。第三季度配送费用达到28.89亿元，同比暴增211.4%，占营收比重从去年同期的9.1%飙升至18.9%。

这如同一把双刃剑：

一方面，它证明了其外卖业务的爆发式增长，是触达亿级用户的关键；

另一方面，它也在持续侵蚀利润。

然而，瑞幸的强大之处在于其卓著的成本控制能力：瑞幸咖啡2025年第三季度毛利率达到63.8%，同比提升2.6个百分点，创下同期最高水平。

这得益于其深耕云南产区(采购占比38%)、长期锁价(锁定70%年度采购)和自建烘焙工厂带来的供应链韧性。同时，其管理费率与销售费率的下降，展现了规模效应下的运营效率提升。

星巴克全球净利润的断崖式下跌，是一场全面的危机。星巴克2025年第三季度全球毛利率约为66.7%，略高于瑞幸。但从营业利润率来看，星巴克仅为9.9%，远低于瑞幸的11.6%，这更深刻地反映了其商业模型的沉重。

9.9%的营业利润率(同比下降680个基点)是其痛点的集中体现：巨额的转型投入如“领导力体验”活动花费8100万美元(约合人民币5.77亿元)、高昂的门店运营费用(全球门店运营费用占总营收53%)和激增的管理费用，共同拖垮了利润。

在中国市场，为了换取2%的同店销售增长(交易量增6%)，它不得不忍受客单价下降4%的后果，这是一种“以价换量”的防御性策略，对其长期建立的品牌溢价构成持续侵蚀。

库迪宣称自身已实现盈利，但未披露具体的净利润、毛利率等核心财务数据，其盈利质量与可持续性仍有待验证。

四、手机点单：1亿用户背后的秘密武器

瑞幸的APP有超过1亿月活用户，通过手机优惠锁定客户；星巴克的手机点单效果一般；库迪还在追赶。数字化能力正在成为决定胜负的关键。

在这个维度，瑞幸已经建立了难以逾越的护城河。2025年第三季度月活跃交易客户达到1.123亿，同比增长40.6%，首次突破1亿大关。累计交易客户数突破4.2亿。

这已不是一个咖啡品牌，而是一个巨大的流量平台和产品试验场。其数字化能力的精髓在于：

首先，瑞幸构建了完整的私域流量体系。通过减少第三方平台的优惠力度，将最高价值的折扣券、咖啡星人勋章、瑞王卡等核心优惠全部通过自有APP独家发放，确保自有APP内为全渠道最低价。

其次，技术创新不断。第三季度瑞幸在APP内推出LuckyAI1.0智能体，接入豆包大模型，不仅可以针对消费者的历史订单进行精准推荐和优惠券发放，消费者还可以通过语音和智能体交互并完成下单，极大提升了转化率和交易效率。

第三，全流程数字化运营。从线上点单到智能补货，从客户管理到供应链优化，瑞幸实现了全业务流程的数字化。特别是在供应链管理方面，瑞幸通过数字化手段将原材料成本占比控制在39.5%，远低于行业平均水平。

反观星巴克，其数字化进程迟缓，会员体系对增长的拉动有限。星巴克中国第三季度同店销售仅增长2%，其中客单价还下降了4%，说明其数字化营销效果有限。

库迪的数字化布局仍处于追赶阶段，尚未形成规模化的私域流量池和成熟的数字化运营体系，在用户留存与转化效率上与瑞幸存在明显差距。

五、财务健康度：谁家底厚，谁后劲足？

要判断一家公司是否真正健康，不能只看营收和利润，更要看其现金流是否充沛、资产结构是否稳健。

瑞幸：家底厚实的“现金牛”

瑞幸展现出强劲的现金创造能力，2025年第三季度经营活动现金流达20.69亿元，同比增长57.2%。截至季度末，其现金及等价物余额高达93.48亿元，较年初增长57.5%，资金储备充足。

更关键的是，瑞幸没有短期借款，资产负债率低，财务结构稳健，为其持续扩张提供了坚实保障。

星巴克：现金收缩，负债承压

星巴克的现金生成能力正在减弱。其第三季度经营活动现金流为10.02亿美元(约合人民币71.36亿元)，同比下降40.02%，与全球利润下滑趋势一致。

在负债方面，星巴克总负债达413.28亿美元(约合人民币2943.29亿元)，资产负债率超过120%，表面上面临资不抵债的压力。但这主要源于会计准则将门店租金计入负债，若剔除该因素，实际财务风险仍属可控，但其重资产运营模式带来的负担依然显著。

库迪：财务透明度不足

库迪未披露2025年第三季度的经营活动现金流、现金储备及资产负债率等核心财务数据，仅强调“已实现盈利”，其财务健康度与抗风险能力缺乏公开数据支撑。

从财务健康度来看，瑞幸凭借充沛的现金、稳健的资产结构展现出更强的综合实力；而星巴克则面临现金流收缩与资产结构复杂的双重挑战；库迪的财务状况因信息不透明暂无法全面评估。

写在最后

2025年第三季度的数据已经清晰揭示：中国咖啡市场的竞争已进入“淘汰赛”阶段。

瑞幸凭借“规模+效率+数字化”的三重优势，已建立起难以撼动的领先地位，其近3万家门店的网络效应、1亿月活用户的流量护城河，以及63.8%的毛利率水平，正在将行业带入“瑞幸节奏”。

星巴克中国的“以价换量”策略虽短期稳住了基本盘，但9.9%的全球营业利润率、4%的客单价下滑，以及缓慢的数字化进程，都预示着其“第三空间”的传统优势正在瓦解。与资本联手后的本地化转型能否成功，将决定它能否从“守成者”重新变为“挑战者”。

库迪的下沉市场豪赌则是一场“生死局”，1.3万家门店的规模虽已跻身行业前列，但单店营收不足、供应链成本高企、财务数据未公开等问题，都让其“盈利”说法难以令人信服。若不能尽快实现健康的现金流循环，其高负债扩张模式恐难持续。

未来，中国咖啡市场的竞争将不再是简单的“价格战”或“规模战”，而是“价值战”——谁能在控制成本的同时，为消费者提供更优质的产品、更便捷的体验、更精准的服务，谁就能真正笑到最后。而从第三季度的数据来看，瑞幸显然已经走在了前面。

参考资料:

品牌数读：近3万家店的瑞幸：利润率承压，为何扩张仍在提速？

财经杂志：股权出售倒计时，星巴克中国交出最新成绩单

美新记：库迪“闪电战”：高调破圈与低价棋局下的盈利迷思