大娘水饺的没落源自外资乱来？分明是创始人高位套现

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2022年春，格林酒店集团宣布收购“大娘水饺”全部股权。

这家曾经的中式快餐明星品牌，八年内的第三次转手。

二十年前，它曾是中国中式快餐标准化的标杆，如今却成了资本手中的浮萍。

在舆论场上，围绕大娘水饺的叙事常被简化为“外资入侵本土品牌”的故事：创始人卖身资本，外资改坏产品、葬送口碑，最终导致品牌衰落。但事实远比情绪复杂。

如果仔细梳理大娘水饺的发展脉络就会发现：2013年创始人吴国强出售90%股权给欧洲私募基金CVC，并非“突然决策”，更不是“资本毁了好企业”。

相反，这桩交易恰恰是大娘水饺经营困局长期积累的结果——那一年，大娘水饺已经进入疲态，盈利能力下降、扩张乏力、房租压力沉重、客单价提不上去。

CVC的入主，只是将问题暴露得更快。

换句话说，大娘水饺的衰落，不是“卖出去”的后果，而是“不得不卖”的必然。

被神话的黄金时代

在20世纪90年代末的中式快餐浪潮中，大娘水饺曾是最耀眼的明星。

1996年，吴国强在常州开出第一家饺子馆，请一位东北大娘做饺子皮，自己研究饺子馅。

凭借“北方的皮、南方的馅”，大娘水饺在江南地区迅速走红。

两年后，门店扩张至苏州、上海，凭借10—20元的平价客单，成为中式快餐的“良心品牌”。

2005年，大娘水饺年营收3.5亿元，至2013年门店数量超过450家，营收达到17亿元，员工7000多人，堪称中国餐饮连锁化的先行者。

那是中国商业地产高速扩张、消费升级初启的黄金年代。只要开在商圈核心区，大娘水饺就能获得稳定客流。

手工现包的工艺和标准化流程，也为品牌积累了良好的口碑。

然而，当外部环境改变，这一套模式很快失灵。

转折：房租上涨、效率停滞、定位模糊

大娘水饺的问题，在CVC入主前的几年里已逐渐显露。

首先是成本结构恶化。

2005年，南京新街口门店的年租金成本从130万元飙升至403万元，占比从5%上升到40%。

在同样的位置，大娘水饺卖的是十几元的平价水饺，而旁边的肯德基、麦当劳客单价高出数倍。

高租金、低客单价的矛盾，使其毛利空间被严重挤压。

其次是管理效率下降。

随着门店数量过百，总部直管模式难以为继。

加盟体系虽在2002年后逐步探索，但权责划分不清，标准执行参差不齐。

吴国强一度建立三层督察体系——总部、地方、顾客投诉，但随着规模扩张，执行成本高企。并且最可怕的是这套体系已经逐渐失灵。

第三，快餐模式老化。

大娘水饺的堂食模式以“现煮现卖”为核心，每份饺子需8分钟出餐，翻台率低。

2008年之后，吴国强尝试通过中央厨房和速冻供应链提高效率，却削弱了“手工现包”的核心卖点。

这些经营层面的压力，远比“资本阴谋论”更能解释创始人卖股的动机。

吴国强本人在接受采访时坦言：“没有接班人，也没有精力了。”

实际上，2013年的大娘水饺已连续数年利润下滑。

吴国强出售90%的股权，这就不是所谓的“引入战略合作者“，而是一场彻底的“套现离场”。

资本入局：不是“引狼入室”，而是商业逻辑

2013年年底，CVC完成对大娘水饺90%股权的收购。

按照双方协议，吴国强保留10%股份，并在两年内担任董事长。

从商业角度看，这笔交易并无“阴谋”——CVC作为全球知名的私募基金，投资过联合利华、俏江南、德尔福等品牌，其入主大娘水饺，本质上是一次典型的PE收购：通过品牌重塑和成本优化，在3—5年内提升企业估值，再转手退出。

CVC的管理团队确实带来了西式连锁思维。

例如，聘请曾任肯德基高管的职业经理人、优化菜单结构、引入机器工艺。

这些做法在跨国餐饮管理中并不罕见，只是无法挽救商业底层逻辑出现了结构性问题的大娘水饺而已。

很多批评者将大娘水饺的衰落归咎于外资“偷工减料”“机器包饺”，但实际上，CVC只是用自己熟悉的连锁逻辑试图提升效率。

问题在于：大娘水饺的核心问题在于成本结构的恶化，事实证明高房租以及低售价的商业模式确实无法持续。

再转手：从CVC到格美，再到格林

2016年，大娘水饺的利润已下滑20%，负债率高达70%。

吴国强公开发表《致全体大娘人信》，公开指责CVC管理失误。

但公开信并没有改变品牌命运。

2017年，CVC将大娘水饺卖给格林豪泰旗下格美集团，完成套现。

格美入主后重塑品牌形象——更换Logo、调整主色调、同时将旗下“鹿港小镇”“避风塘”并入体系——试图打造中餐连锁矩阵。

然而，中式快餐市场此时已发生结构性变化。

袁记云饺、喜家德、熊大爷等新品牌崛起，以“现包鲜饺+外带零售”模式迅速占领市场。

相比之下，大娘水饺的堂食模式成本高、坪效低、品牌老化。2021年，大娘水饺门店仅剩269家，不到巅峰时期的一半。

2022年，它再次被出售给格林酒店集团，交易金额约合人民币3.998亿元。

资本的进出没有对错。

CVC买入、格美接手、格林再收购，本质上都是正常的商业行为——发现无法提升收益，就退出。

这里有的只有盈亏的利益计算，是正常的商业逻辑。

问题的根：商业模式老化，而非外资入侵

回看大娘水饺的二十年发展史，真正拖垮它的，是一个迟迟未被解决的商业悖论：用低价堂食客单价去承担高租金成本。

2000年代的商业地产红利，让这套模式看似可行；但当一线城市租金翻倍、劳动力成本上涨、消费习惯转向“快而精”时，这种模式注定走到尽头。

大娘水饺的管理层始终未能在“品质与效率”“堂食与外带”之间找到平衡。

它既不像喜家德那样专注单品，也不像袁记云饺那样轻资产加盟。

最终陷入规模不再增长、定位逐渐模糊的中间地带。

从行业角度看，大娘水饺的衰落几乎是必然的。

正如一位业内人士所言：“每个时代都有自己的红利。大娘水饺抓住了‘地产+连锁’的红利，却没能迎上‘供应链+外带’的风口。”

冷静看待“资本与民族情绪”

在大娘水饺的舆论争议中，“外资祸害”“引狼入室”等情绪化标签屡见不鲜。

这种叙事很容易煽动共鸣，却掩盖了事实。

CVC买入大娘水饺，是基于商业判断；退出时，也是基于财务回报。

格美接手，是看中品牌资产；再出售给格林酒店集团，也是资本逻辑的延续。

商业世界没有“狼”与“羊”，只有投资与退出。

如果一个企业足够健康、利润稳健、现金流良好，没有创始人会轻易出售90%的股权。

真正让吴国强“不得不卖”的，是大娘水饺在2010年之后积累的结构性问题：租金高企、效率低下、定位老化。

资本的进入，只是把这场慢性病的病程加快了而已。

企业的宿命与启示

大娘水饺的故事，既是一代中式快餐品牌的沉浮史，也是一面照见中国餐饮业结构性问题的镜子。

从创业期的匠心经营，到扩张期的连锁化探索，再到资本期的频繁易手，大娘水饺完成了从“手艺人品牌”到“资产标的”的转变。

在今天的餐饮环境中，类似的故事仍在不断上演。

许多品牌在规模扩张的临界点上，选择引入资本，却忽视了自身模式的可持续性。

资本的进入不会自动带来增长，它只是放大了原有的问题。

对于投资者而言，大娘水饺的案例说明——中式快餐并非无法资本化，但必须尊重品类逻辑；而对于创业者而言，最该警醒的是：当一家企业愿意卖掉90%的股份时，问题往往已经不是“卖给谁”，而是“为什么不得不卖”。

大娘水饺不是“被资本毁了”，它只是没有活在自己的时代。