瑞幸联名3.0：在IP疲劳时代，用“长安的荔枝”重构情绪营销

文 | Smalltalk

日前，《长安的荔枝》掀起全民荔枝热。据《长安的荔枝》官微账号的微博动态显示，有超过30+品牌与剧集达成商务合作。而在一众品牌中，瑞幸的联名又一次脱颖而出——“转运小马”挂件上线即售罄，二手市场价格飙升数倍，社交媒体掀起“马上离职”“荔马有钱”等玩梗热潮。

当消费者对于同质化联名日渐疲态时，瑞幸为何能再次突破？其答案藏在一场精心设计的“错峰营销”、一套工业化IP流水线，以及对情绪价值的精准封装中。

拉长营销战线，

瑞幸用变奏实现“后发制人”

想要理解瑞幸此次营销的特殊之处，必须对于当下文娱市场的营销生态有一个基本的认知。可以说，纵览近年来文娱市场的营销生态，几乎鲜有让人眼前一亮的案例，原因无非是以下两点：

一方面是剧集、综艺定档时间成谜，许多视频平台在前一年资源宣推会上画的饼在第二年兑现率持续存疑（比如《庆余年2》的项目在2020年举办的V视界大会上就出现在了2021年腾讯视频的片单中，但直到2024年底才真正制作完成顺利播出），品牌几乎难以配合平台充满不确定性的项目周期去预留营销预算并设计营销活动，许多品牌只能选择在节目官宣定档到开播的短短几周内去调动资源；

另一方面，是长视频内容对于观众的吸引力在持续下滑，许多节目的收视率会随着时间的推移持续下降。这让品牌在制定内容营销策略时几乎都会选择去抢占开播初期的档位，来最大程度的实现营销事件热度的最大化。

而瑞幸此次与《长安的荔枝》的合作恰恰反其道行之。

瑞幸是最早一批官宣与《长安的荔枝》达成官方联名的品牌，但产品的正式上线却被推迟至开播后的一周（6月16日）。而这个在开播时令人费解的时间差，恰恰是瑞幸此次IP联名营销的精心设计：瑞幸选择将营销事件的推进节奏与剧集内容的开展紧密链接共振，围绕着摘荔枝、保鲜、送荔枝等几个情节转折点配套释出展现材料原产地和供应链技术的对应物料，将剧集的故事线与品牌营销的故事线轻巧的缝合在一起，循序渐进不断调动观众对于产品的期待，同时又非常轻巧的错开了开播期众多品牌抢占热度的流量高峰。

其中“转运小马”系列的周边设计（相比起瑞幸此次巧妙的“错峰”设计，甚至可以说有些平平无奇），则是瑞幸强大用户池和多次IP营销实战积累下深厚用户洞察的又一次成功押宝。

押宝IP营销，

战略转型促瑞幸打造“IP联名流水线”

支撑瑞幸持续制造此类爆款的，是其日益成熟的“IP联名流水线”。数据统计显示，2024-2025年，瑞幸平均每个月推出惊人的1.8个联名。这套体系的核心在于将不确定性极高的创意项目，转化为可预期、可复制的工业化流程，为高频输出提供基础保障。

在战略层面，IP联名已被瑞幸提升为对抗低价内卷、提升品牌溢价的核心引擎。

尤其在咖啡豆成本走高、库迪等对手以低价策略猛攻的背景下，持续制造营销热点绑定流行情绪，成为其维持品牌活力的关键。

而流水线的价值在于：前端，依托近亿级用户池的数据洞察，系统化筛选具有破圈潜力的IP，降低押错宝的风险；中端，强大的产品研发能力确保联名不止于贴标，而是深度结合IP特质开发新品；后端，则建立了标准化的周边设计、UGC引导和转化链路模板，加速创意落地。这套机制确保了瑞幸在每月近2场联名的高压下，仍能维持基本的产品和创意质量，为单点突破提供了坚实的产能和资源基础。

反思IP营销，

品牌应如何找到更健康的转型路径？

近年来，疯狂的IP营销正在逐渐显示出颓势。

一个典型的现象是：近期社交媒体上出现了大量讽刺消费者疯狂追捧labubu的抽象段子。在Morketing看来，这种针对labubu的讽刺，并不代表着消费主义和时髦的消亡，而在于一种公共性的破碎。labubu的时髦实际上只在某些特定的圈层里实现。而伴随着消费者兴趣的持续分化，IP营销对于C端用户的破圈效应将持续降低，而对于品牌形象改善的功用也会呈现出明显的边际效应递减。

而瑞幸与《长安的荔枝》的联名营销，或许能够为品牌主提供新的思路——不依赖单一IP的爆火，而是建立能抵御波动、甚至从中获益的商业模式。

首先，联名产品的适度溢价（如酱香拿铁较常规款高30%）已成为消费者接受的“情绪税”。这不仅直接提升客单价和毛利，更在咖啡豆等原材料成本持续上涨时，为品牌提供了宝贵的价格缓冲带和利润调节阀，有效对冲成本压力。

其次，做好用户资产沉淀与复用。高频联名在这里并非对用户注意力的简单消耗。每一次成功的联名都在为瑞幸的9000万用户池注入新的兴趣标签和行为数据。这些沉淀的“用户资产”可被高效复用：老用户的复购意愿因尝鲜需求被持续激发；新用户因不同IP被分层吸引，再通过数据洞察交叉引流至其他联名活动。这使得单个IP的边际效应递减被庞大的用户基数和精准的二次触达所抵消。

再次，瑞幸的联名极少涉足重投入的线下大型活动或独家买断，而是聚焦于产品、数字内容和轻型周边。这种“轻资产”模式降低了单项目失败的成本。同时，每月1.8场联名本身就是一种风险分散策略，即使某个IP反响平平，如库迪×小马宝莉，密集的排期也能迅速覆盖，避免品牌声量断层，将鸡蛋分散在多个篮子里。

最后，瑞幸看似激进的联名策略，实则建立在咖啡品类独特的竞争土壤之上。与茶饮赛道高度分散、玩家需通过强品牌定位厮杀不同，咖啡品类在中国市场的心智已被功能性需求和标准化产品高度锚定。这意味着，除星巴克占据高价区间外，能与瑞幸在性价比市场抗衡的仅有库迪等少数品牌。这为瑞幸提供了宝贵的试错空间，高频联名即便偶有失误，也难以被对手迅速利用形成致命打击。

另一方面，消费者对咖啡的核心诉求仍是“便捷+好喝+不贵”，而非茶饮般强调“情感归属”或“身份表达”。

因此，瑞幸无需像茶饮品牌般将巨额预算投入塑造单一品牌人设，反而能将营销资源聚焦于制造持续流动的“热点事件”，通过联名不断刷新存在感，用“流行感”替代“品牌个性”作为护城河。

这正是Morketing所洞见的瑞幸联名流水线的可持续性，本质上得益于咖啡赛道“品类心智清晰，品牌定位容错率高”的特殊红利。当茶饮同行在“建立独特定位”的泥潭中挣扎时，瑞幸正用一场场联名将“流行即正义”的快消逻辑发挥到极致。