估值超350亿，星巴克中国确认要卖了

星巴克最近公布了 2025 财年第三季度的财报，截至 6 月 29 日，三季度咖啡门店业务营收 89.18 亿美元，不算非咖啡门店的其他业务收入，这个成绩略超市场预期。

那增长主要靠啥呢？过去 12 个月，星巴克在全球新开了 1151 家自营门店，这些新店带来了 9.27 亿美元的增量收入。其中，北美市场作为基本盘，收入 69.27 亿美元，同比微增 1.6%，占咖啡门店营收的 73% 左右。

再看中国市场，营收 7.90 亿美元，同比增长 8%，这在 2023 财年以来能排进前三。为啥能增长呢？上个财季中国市场新增了 522 家门店，而且星巴克还通过外卖平台让利、菜单调价，用更多门店和更低实付价来以价换量。这么一来，星巴克连续四个季度下滑的同店销售额总算止住了，同比增长约 2%，同店销量也略微回暖，增长 6%。

到 6 月份这个季度，星巴克在中国开了 7828 家门店。从 1999 年在北京开第一家店到现在，已经 25 年多了。中国门店数量占全球 41097 家门店的近五分之一，可收入只占约 8%。

时间回到 2017 年，星巴克收购了和统一合资的华东地区公司 50% 股权后，实现了中国市场全资直营，销售额保持两位数增长。当年中国市场收入占企业总收入比重达到 12%，在连锁咖啡市场的份额更是高达约 42%。

虽然中国市场的营收从来没接近过美国市场，差距很大，但霍华德・舒尔茨一直把中国当成和美国并列的 “最大市场”。2017 年年报里，“中国” 出现了近 50 次，受关注程度和日本、英国、加拿大等主要市场加起来差不多。上海也是除了美国西雅图之外，唯一有本土行政总部的城市。

2017 年星巴克对中国市场的期待值达到顶峰，那会儿瑞幸才刚在北京开第一家店，Manner 还没拿到 A 轮融资，很多现在火的连锁咖啡品牌当时都没影。可现在，星巴克挺尴尬的：门店数量创了历史新高，还在往县域扩张，但中国市场的份额从 42% 掉到了 2024 年的 14%。这几年中国人年均咖啡杯量、连锁咖啡市场规模都翻了好几倍，可星巴克开了这么多店，营收也就勉强稳住。

星巴克财报发布后，瑞幸也发了季报，截至 6 月份营收 123.59 亿元，同比增长 47.1%。在中国市场，瑞幸的收入差不多是星巴克的 2.5 倍。要是算杯量，瑞幸领先更多，毕竟两者单价差不少。

有人说星巴克现在的处境和瑞幸有关。一开始大家觉得瑞幸不是星巴克的竞争对手，瑞幸是让原本不喝咖啡的人喝上平价咖啡，俩品牌在消费群体、方式上都不一样。但随着业绩此消彼长，看到城市白领拿着瑞幸到处走，就不得不承认一个事实：瑞幸的增长更多是挖掘和培养了中国年轻人的咖啡消费习惯。

而且瑞幸很大程度上改写了星巴克用二十多年建立的连锁咖啡定义：从 “第三空间” 的环境、空间、品质、连接，变成了便捷、外卖、平价、能喝，说白了就是把咖啡从 “奢侈消费品” 变成了 “日常饮品”。

当瑞幸的定义被市场广泛接受后，消费者可能还愿意为星巴克的 “第三空间” 多付钱，但不会多太多，至少不会是比 “9.9 元” 贵好几倍的价格。

其实，能穿越周期的零售品牌，关键在于把握品类定义权。星巴克在中国的危机就是，它很难在瑞幸的规则里和瑞幸竞争，可瑞幸们不断扩张，又让星巴克守住自己的市场变得更难。看来只有进攻才能防守，但星巴克该怎么进攻呢？

有意思的是，瑞幸和星巴克就算开在一起，瑞幸的店也更小。

抛开赚钱多少不说，星巴克在中国的经营大概已经 “触底反弹” 了。看自营门店的经营效率，截至今年第二季度，瑞幸在中国有 26117 家门店，其中 16903 家是自营，创收 91.36 亿元，单店年收入约 54 万元。同样计算的话，星巴克中国单店年收入约 73 万元。

可星巴克面积更大、地段更贵、产品更贵、服务更重，单店收入却没体现出相应的优势，坪效都快到历史低位了，这季度业绩回暖更像是 “反弹”。以它近 8000 家门店的规模，稍微做点调整，就能看到修复效果。

比如今年 6 月 10 日起，星巴克对中国市场的星冰乐、冰摇茶、茶拿铁这三大核心品类，几十款产品集体调价，大杯平均降了 5 元，单杯最低只要 23 元。其实这几年在一些外卖平台上，经常能看到 20 元左右的拿铁，只不过得买双杯或者用多次兑换卡，这是星巴克在瑞幸 9.9 元咖啡定义的平价市场里，一种勉强的妥协。

但越来越多不需要 “第三空间” 的消费者，会把这两个品牌放一起对比。所以不管是直接还是间接降价，都只是治标不治本的应急办法。星巴克在中国的定位曾经很清晰 ——“第三空间”，咖啡很大程度上是人与空间的 “媒介”。现在它面临的困境，本质不是瑞幸的低价冲击，而是整个消费范式变了 —— 连锁咖啡市场的价值锚点，正从 “场景” 转向 “功能”，从 “品牌” 落到 “产品”。星巴克得在新的消费背景下，重新想清楚 “我是谁”。

前阵子广东部分星巴克门店推出了 “自习室” 模式，7 月 22 日星巴克官方说，推出自习室是想在夏天给大家提供一个 “自习” 的地方，以后更多门店会尝试更多 “兴趣向” 空间和活动。

现在 “星巴克自习室” 和饮品区没分开，不用付费、不限时、不用预约，还提供免费电源和温水。面对平价咖啡的冲击，星巴克避开正面价格战，继续用 “自习室” 强化空间优势。当然，这背后也有务实的考虑，自习室能利用门店闲置时段，边际成本基本为零，再加上之前的调价，可能就能多卖出一杯咖啡或茶饮。试点数据也显示，很多用户会主动买饮品。

这也是星巴克和瑞幸的本质区别，瑞幸让咖啡回归 “产品”，星巴克坚持 “产品即空间”。从 1971 年开始，星巴克就强调 “第三空间”，舒尔茨说那是 “家和办公室之外，让人放松、社交、激发灵感的场所”。

很多餐饮品牌会开快闪店、卫星店来迎合外卖需求或推平价单品，但这不是星巴克的路数，没有 “空间” 的星巴克就不是星巴克了。在中国试水 “自习室”，延伸和强化 “第三空间” 的场景价值，只是部分门店的小动作，短期内对营收、利润没什么实质帮助。但这也是一个信号，是在连锁咖啡市场进入 “瑞幸时代” 后，星巴克的一种表态 —— 舒尔茨说过，“第三空间” 是星巴克的核心资产。

其实去年年底就有媒体说，星巴克在为中国业务找各种可能，包括出售部分股权。当时企业回应说 “在努力找最佳增长途径，没考虑完全出售中国业务”。

今年 2 月之后，这事有了进展。高瓴资本、凯雷投资、大钲资本、华润资本等很多资方都对入股星巴克中国有兴趣。考虑到这些资方在餐饮零售的经验，开放股权、战略合作会是星巴克中国未来的方向：

高瓴资本是喜茶、蜜雪冰城的早期投资方，还入股过百胜中国参与数字化转型；凯雷投资曾和中信一起推进麦当劳中国扩张；华润有万象城商圈资源，还是太平洋咖啡、OATLY 的主要股东；大钲资本则是瑞幸的大股东……

在本季度财报电话会上，星巴克董事长兼 CEO 倪睿安说：“有超 20 家机构感兴趣。”“我们对中国市场的信心和承诺不变，希望保留中国业务相当比例的股权。”

从星巴克在中国的经营来看，这么明确地开放战略投资，差不多是对过往成功路径的重整。星巴克开拓新市场时，一般先入股 5% 左右开放经营权，要是看好这个市场，就把持股比例增到 50%，甚至全部买回：

1999 年，汉鼎亚太和星巴克成立合资公司，负责华北地区经营。2006 年，星巴克把股权回收至 90%，最后华北地区全直营；2011 年，星巴克从香港美心集团买回中国广东、海南、四川、陕西等地区的股权；之后就是 2017 年从上海星巴克统一咖啡有限公司买回股权，实现中国市场完全直营。

星巴克以前以完全控制品牌为基本盘，这样才能保持对 “第三空间” 这个核心资产的定义和控制权。现在开放股权，显然不是简单走回头路，也不是转嫁风险或 “卖身”，而是需要中国本土的技术和经验来助力。

嘉世咨询合伙人李应涛在《华夏时报》的文章里说，星巴克中国开放股权，主要是因为近年来面临不少挑战：O2O 兴起，数字化运营和线上营销比不过本土竞争对手；直营和重资产模式限制了渠道下沉，扩张赶不上加盟模式的中国本土品牌；产品本土化创新也需要加强，再加上消费理性化，这些都让星巴克的竞争优势变小了。

很明显，这些资方有技术、行业经验和资本，能解决星巴克的这些问题。但值得思考的是，数字化运营、线上营销、加盟、高频上新，这些是瑞幸们靠外卖和自提订单撬动市场的杠杆，可对侧重 “第三空间” 的星巴克来说，这些杠杆能有多大用？会不会让品牌重心失衡？

这家在中国全资直营的外企，骨子里是美式理念和文化。比如本季报里说，给中国员工在 13 薪基础上再加 14 薪，在现在讲究降本增效的餐饮界，这可不常见。

之前 “红星资本局” 报道，高瓴、凯雷等资方给星巴克中国的估值约 50 亿 —60 亿美元，差不多 358 亿到 430 亿人民币。星巴克现在市值千亿美元左右，中国业务估值只占总市值的 5%，这比中国市场的营收贡献比低，也低于在中国投入的固定资产占比，尤其是按门店规模算。所以从估值看，星巴克中国从 “美国之外的最大市场”“企业未来叙事的主题”，变成了 “折价资产”。

1999 年 1 月 11 日，中国第一家星巴克在北京中国国际贸易中心开业，隔壁就是中国大饭店。现在这家店还开着，但很多高端商场一楼不再接受星巴克的 “排他协议”，也不再热心地 “补贴租金、装修” 优先招它入驻了。商场有了更多选择，中国每年都有好多新茶饮品牌冒出来，喜茶、奈雪、霸王茶姬、茶颜悦色、周四晚…… 一波接一波，最近又有据说要排队大半天的 “去茶山”。

中国消费市场变得太快，让每个企业都措手不及。星巴克可以继续 “做自己”，但得想清楚，在这个时代该怎么 “做自己”。