前言

2025年11月，加尔各答机场的工人在偏僻角落，竟发现一架“失踪”13年的波音客机。

这架价值数千万的飞机，既未折旧也未报废，就从印度航空的资产记录里消失了，更讽刺的是，公司竟为这个“不存在”的资产，默默支付了13年停机费。

为何巨额资产能凭空蒸发？财务系统为何从不质疑这笔无名支出？

编辑：MUYI

一架飞机的在场与缺席，戳破了13年的系统性谎言

一架注册号为VT-EHH的波音737，像一件被遗忘的遗物，静静地躺在加尔各答机场的偏僻角落，机身上早已落满厚厚的灰尘，甚至长出了青苔。

这本该是一个令人震惊的发现，一架价值数千万的客机，怎么可能说丢就丢呢？

但比发现本身更离奇的，是印度航空内部的反应，当工作人员联系公司要求移走这架“钉子户”时，翻遍了公司的资产、维修、保险账册，都找不到这架飞机的任何痕迹。

经过一番仔细核查，管理层才惊觉，原来公司名下还有这么一架飞机，这简直就是一场典型的系统性健忘症。

这架飞机的“职业生涯”堪称传奇，1982年从波音工厂下线时，正值印度民航业起步阶段，凭借稳定性能迅速成为当时的“空中主力”。

1998年，它被租给印度联盟航空，继续肩负区域客运重任，2007年，又被改装为邮政货机，勤勤恳恳地运送了五年包裹。

直到2012年，因机龄渐增、维护愈发艰难，它才无奈停飞，结束了往昔的飞行征程，被安置于加尔各答机场。

按理说，它理应进入拆解回收或改造展览的常规流程，但印度航空的两次重大变革，让它成了“漏网之鱼”。

合并时的文件交接繁杂，工作人员有疏忽，那架刚刚退役的飞机，便在这交接的过程中，被遗漏，淡出众人的视线。

2012年飞机退役后，基层资产登记部门疏失，未将其录入退役清单，此一纰漏，令后续流程“无凭无据”，为相关工作潜藏下诸多隐患。

每年中层开展财务审计与资产盘点之际，既未洞察资产记录中潜藏的“空白”隐患，也未核实那笔常年列支的停机费，究竟对应哪架飞机的使用成本。

更有意思的是加尔各答机场的态度，13年间始终按正常标准收取停机费，却从未主动核实这架飞机的归属和状态，任由它在角落积灰长青苔。

就这样，一个曾经的“空中主力”，慢慢变成了无人问津的“机场孤儿”，它的物理“在场”与管理系统的“缺席”，构成了一幅极度荒诞的画面。

这不仅是管理的失误，更像是一种组织性的“集体失忆”，整个组织的大脑，选择性遗忘了一块价值数千万的拼图。

三级失效的管理黑洞，掏空了组织的根基

一架飞机的“失踪”，看似偶然的档案疏漏，实则是印度航空长期管理体系崩坏的必然结果，这背后是一个深不见底的管理黑洞。

根据印度民航局2025年的审计报告，印度航空过去一年存在51起安全违规行为，其中7项是一级违规，全是飞行员培训缺失、用未经认证的模拟器训练这种要命的问题。

数据显示，其25%的飞行员未完成波音787/777机型监控职责培训，训练设备合规率不足60%，远低于全球前20强航企93%的安全审计通过率。

“幽灵飞机”事件，不过是印度航空管理乱象的“冰山一角”，是管理体系从里到外烂透了的终极象征。

这背后是典型的“三级管理失效”模型。

第一层是基层记录失效，2012年飞机退役后，负责资产登记的部门未将其录入退役清单，导致后续流程“无据可依”。

第二层是中层审计失效，每年的财务审计、资产盘点均未发现这一“空白”，甚至连停机费的对应资产都未核实，管理形同虚设。

第三层是高层监管失效，两次重大企业变革（合并、私有化）时，资产核查团队都未全面梳理存量资产，让“失踪飞机”成了“灯下黑”。

印度航空首席执行官坎贝尔·威尔逊在事件曝光后坦言：“2021年私有化前，公司根本没有结构性的完备固定资产记录。”

这句话揭开了印度航空运营乱象的核心——从资产登记到安全管理，多个关键环节存在致命漏洞，基础管理早已名存实亡。

更深层的根源在于其长期的“国有体制弊病”，自1953年收归国有后，印度航空便陷入“亏损-注资-再亏损”的恶性循环。

截至2021年被塔塔集团收购前，其累计债务已达6000亿卢比（约合500亿人民币），臃肿的官僚体系、低效的决策流程，让企业连最基础的资产管控都难以保障。

塔塔集团接手后发现，公司的固定资产记录多为纸质档案，数字化程度极低，甚至存在“同一资产重复登记、部分资产完全无记录”的情况。

这就是体系崩坏的声音，无声，但致命，每一次疏漏，都像在组织的大坝上钻了一个微小的孔，直到洪水滔天。

“赢学思维”与新叙事的战争，决定改革的生死

面对如此触目惊心的管理漏洞，印度国内的舆论却呈现出有趣的分化，一部分声音将其视为管理失败的典型案例进行反思与批评。

但与此同时，也有不少媒体和网友用一种调侃的心态看待，将其形容为“白捡了一架飞机”，甚至视作一桩奇闻趣事。

这种“乐观”的解读，或许反映了某种独特的文化心态，一种被称作“赢学思维”的心理机制正在发挥作用。

所谓“赢学思维”，就是一套通过重构叙事来消解负面事件、维持心理平衡的强大心理工具，无论发生什么，都能解读为“我们赢了”。

把一架飞机“弄丢”13年，不是管理失败，而是“白捡一架飞机”；公司累计债务5000亿，不是经营不善，而是“轻装上阵”。

这种思维模式，像不像我们考试考砸了，回家却说“这次题目太偏，我正好避开了所有正确的答案”？这种自我安慰的智慧，深植于每个人的人性中。

它为管理漏洞的长期存在提供了“心理合理化”的土壤，让潜在的风险被长期忽视和美化，最终从管理问题演变为文化顽疾。

就在所有人都以为这只是又一个“印度特色”的笑话时，一个意想不到的玩家入场了——印度最大的企业塔塔集团，带着一套全新的叙事代码。

作为印度民族工业的骄傲，塔塔集团接手印度航空，代表的不仅仅是一次商业收购，更是一种“新叙事”对“旧叙事”的挑战，一场关于“叙事权”的战争便不可避免。

塔塔集团带来的，是数字化、透明化、对结果负责的专业主义文化，这与旧有的、模糊、人情化、善于自我安慰的“赢学思维”形成了鲜明的对立。

塔塔集团CEO的公开声明，麦肯锡专家的分析报告，都在向内部和社会传递一个全新的信息：这里不再是“笑话”的生产地，而是一个需要严肃对待的“战场”。

战争的胜负，不仅决定了印度航空的命运，也为全球所有面临转型困境的大型组织，提供了一份关于新旧文化如何博弈的鲜活样本。

专业主义的救赎，为全球组织点亮灯塔

面对这个烂摊子，塔塔集团的做法堪称教科书级别，它没有停留在表面的情绪宣泄，而是迅速启动了专业的系统化改革。

首先是资产清查，他们投入巨资，建立了全新的、基于云端的固定资产数字化追踪系统，确保每一颗螺丝都有迹可循。

其次是流程再造，他们将全球航空业的最佳实践与印度本土实际相结合，重新设计了从维修到飞行的每一个环节，堵上所有制度漏洞。

更重要的是文化重塑，塔塔集团正在努力建立一种新的组织叙事：承认错误是改变的开始，对结果负责是职业的本分，安全永远高于利润。

这种专业主义的救赎，并非塔塔集团独有，在航空业，马来西亚航空在2018年经历MH370事件后，通过引入数字化管理系统和建立“安全至上”的新企业文化，也成功扭亏为盈。

新加坡航空更是以其近乎苛刻的固定资产管理和流程标准化，成为了全球学习的榜样，其任何一件资产的生命周期都清晰可见，这与印度航空的“糊涂账”形成了天壤之别。

国际航空运输协会（IATA）的报告也指出，航空公司的安全记录与其数字化成熟度呈强正相关关系，数字化转型已不再是选择题，而是生死题。

对于那架“失踪”了13年的飞机，塔塔集团也给出了一个极其负责的处置方案：将其改造为维修工程师的培训机，但在改造前，必须进行全面、彻底的安全评估。

这个看似简单的决定，背后是新旧思维的巨大差异，旧思维可能会觉得“白捡的便宜，赶紧用”，而新思维则会问“它还安全吗？”。

这种对安全的敬畏和对规则的尊重，正是专业主义的核心，它不仅是印度航空的救赎，更是为所有在数字化时代中挣扎的企业，提供了一份“组织康复”的说明书。

这不仅仅是印度航空的救赎，更是为全球所有深陷“组织熵增”困境的企业，点亮的一座灯塔，照出了一条通往专业与高效的必由之路。

结语

一架飞机的失踪，是一个组织免疫系统失效的最终警报。

塔塔集团的改革证明，打破文化惯性，重建专业主义，是唯一的出路。

你的组织里，是否也藏着一架正在被默默付费的“幽灵飞机”？