入华二十六年，开店近八千家，曾经的咖啡霸主——星巴克，如今竟面临被收购的境地。

近期有报道称，高瓴资本、凯雷资本和信诚资本等多家机构有意收购星巴克中国业务，估值约50亿至60亿美元，折合人民币约350亿至430亿元。星巴克中国对此回应措辞巧妙，表示“正在评估把握未来增长机遇的最佳方式”。

星巴克为何考虑出售中国业务？核心原因可归结为“卷不动了”。前有瑞幸、库迪，周围环绕喜茶、奈雪、霸王茶姬等本土品牌，叠加近期外卖平台的疯狂补贴折扣，星巴克几乎四面皆敌。

其高端定位已难奏效，这一点从业绩中可见一斑：星巴克中国2024年营收为29.58亿美元，同比下滑1.4%，已连续五个季度同店销售额下滑；更严峻的是，客单价下跌8%的同时，交易量减少6%——降价也未能挽回消费者。

星巴克如何在中国市场崛起？

我们把时间线拉回到1999年1月，中国第一家星巴克在北京国a贸中心开业。彼时肯德基刚入驻中国，门前大排长龙，星巴克门店却异常冷清。

原因有二：其一，咖啡口味难以适应——同为提神饮料，中国更流行醇厚回甘的茶，而咖啡自带的苦涩味令人却步。星巴克创始人霍华德·舒尔茨在自传中提到，公司面临的挑战之一，正是让“以茶闻名的国度”理解咖啡文化。

其二，价格门槛高——当时一杯卡布奇诺售价19元，而北京房价仅2000元/平方米，19元可买4斤猪肉或20斤大米，这样的定价自然难以打开市场。

入驻中国的头十年，星巴克持续亏损却未退出，选择“烧钱养市场”培育消费者。2009年，星巴克中国终于迎来首次盈利。这十年间，中国社会发生了翻天覆地的变化：2001年加入WTO，2000-2009年GDP年均增速超10%，城镇化率从36%升至近47%。

一大批新中产白领崛起，他们更有能力追求品质甚至炫耀型消费，以彰显生活品味。星巴克前期埋下的“价值感”种子，恰好契合了中国消费升级的红利——30元一杯的咖啡，卖的不是饮品本身，而是“第三空间”体验与生活方式，本质是将品牌与社会身份、品味强关联，类似奢侈品的打造逻辑。

早年常有人在星巴克“喝咖啡十分钟，拍照两小时”，发七八条朋友圈；为避免“露怯”，甚至需提前做功课——2010年网络流传的《星巴克完全指南》，详细指导消费者如何从着装、带书到点单话术“装老手”。

很长一段时间里，中国消费者对星巴克是仰望的，其塑造的身份符号与品味标签，让大量消费者心甘情愿买单。部分商场为吸引星巴克入驻、提升人气，甚至提供低租金、长免租期，甚至倒贴装修费。

凭借这一策略，星巴克门店数量一路攀升。2022年第二季度财报显示，其在华门店已达7758家，多位于城市核心商圈，整体仍保持盈利——2024年中国区营收29.58亿美元（约合人民币210亿元）。

但细究经营数据，已显颓势。2024年同店客单价同比下降8%，订单量下降6%；无论是门店数量还是营收，均被瑞幸超越。如今许多商场中，星巴克门庭冷落，反而是霸王茶姬、奈雪等茶饮品牌人潮涌动。

为何星巴克突然“落伍”？

第一，价格优势尽失。星巴克客单价约30元，而瑞幸客单价13元、库迪10.4元、幸运咖7.49元；即便扩大至其他新式茶饮品牌，也无客单价高于星巴克者。

星巴克并非未尝试降价——今年6月10日起，其数十款杯咖饮品集体降价，平均降幅5元，星冰乐、冰摇茶、茶拿铁等王牌品类最低23元即可购买。

但消费者并不买账：“9.9元的星巴克是信仰，二三十的星巴克是智商税，23元够买两杯瑞幸、四杯蜜雪冰城。”更严峻的是，近期外卖大战将咖啡奶茶价格“打回九十年代”：1元瑞幸、1元沪上阿姨、0.01元蜜雪冰城，网友调侃“冰箱快放不下了”。在此轮价格战中，星巴克连“参战资格”都未获得。

第二，竞争加剧且创新滞后。直接竞争对手方面，瑞幸门店超2.4万家、库迪超1万家，远超星巴克；间接竞争对手如霸王茶姬、喜茶、奈雪同样构成威胁——星巴克最畅销的并非纯咖啡，而是星冰乐、拿铁等“咖啡因奶制品”，而茶类饮品同样含咖啡因。

以霸王茶姬为例，其三大产品线（原液鲜奶茶、现萃茶、奶盖茶）直接对标拿铁、美式、卡布奇诺，招牌“伯牙绝弦”单杯咖啡因含量超100毫克，提神效果不输咖啡，年销量2.3亿杯；其门店选址紧盯星巴克，采用60-80平方米大店模式，配备沙发、插座、WiFi，直接对标“第三空间”。

面对竞争，星巴克试图通过本土化改良突围，却效果不佳。例如推出“红烧肉拿铁”——拿铁上淋东坡红烧肉风味酱并撒猪肉脯，售价68元，被网友吐槽“68元买俩肘子不香吗？”“允许两者进胃，但拒绝同杯”。

反观友商，瑞幸2024年推出119款新品（约每3天1款），近期“荔枝”时令饮品、“小黄油拿铁”首月销量4400万杯；而星巴克仍依赖“祖传”星冰乐。

这种创新滞后，与星巴克作为跨国企业的决策机制密切相关——中国区需向美国总部汇报审批，测试周期长，难以跟上本土企业的创新速度。

因此，此次出售或为调整经营模式：可能将经营权转予中国公司（类似麦当劳“拱门中国”模式），由更懂本土消费者的团队灵活运营，星巴克收取品牌授权费。

第三，消费环境转变，品牌滤镜褪色。过去，在星巴克办公、聊天是“小资有品味”的象征；如今，星巴克遍地开花，小众咖啡品牌涌现，其稀缺性与“品味加持”不复存在，部分商场甚至不愿续约。

星巴克尝试强化“第三空间”——如去年底在西安“生命之树”新地标开设的门店，融入东方绘画、古典屏风、禅意布艺，但消费者第一反应是“装修这么好，又要涨价了？”这背后是大众更注重性价比、警惕“价格刺客”的心态：年轻人认为“喝星巴克不如蜜雪冰城”，白领觉得“瑞幸提神更划算”，线下消费不如“薅外卖羊毛”。

近期一则“地狱笑话”广为流传：“咖啡因以前是兽药，喂给牲畜吃让其不知疲倦干活；现在打工人花钱买咖啡，自嘲‘以前喂牛马，现在牛马自己买’。”若仅为提神，为何不选更便宜的？何况不少消费者认为“瑞幸比星巴克好喝”。价格劣势、创新滞后、消费浪潮转变、品牌滤镜褪色，多重因素叠加下，星巴克中国不得不开启“自我革命”。

回顾星巴克在华历程颇具传奇性：前期亏损十年“埋伏”，最终踩中消费升级拐点，从边缘杀进主流，甚至成为“中产精神地标”；但成功后“躺平”，未察觉市场巨变，对手越卷越强。

星巴克教会中国人喝咖啡，本土品牌则教会中国人“咖啡不必那么贵、不必那么神圣”——咖啡已从小众身份符号变为大众日常饮品。时代变了，星巴克能否找到新出路？我们拭目以待。