7月16日，“宗馥莉被3个同父异母弟妹起诉”的事，依旧在持续发酵。

今天，这场风波中又加入了一个新人物：宗庆后的三弟宗泽后。

拖后腿的老叔

宗泽后在接受 “财经无忌” 的独家采访时，放出了震惊四座的狠话：

“她的胸怀不够大，都是她父亲的后代，没必要赶尽杀绝。她作为大姐有义务对弟妹负责，现在就连她父亲留下的遗产，她也想据为己有，要那么多钱干嘛？天堂又不能使用。”

按理说，宗泽后作为宗馥莉的亲叔叔，应该帮着她“稳固江山”，

但宗泽后不仅没向着自己的亲侄女，反而帮着杜建英的孩子发声，这一下就引起了不少讨论。

有网友质疑：“当叔叔的不帮侄女，反倒帮外人，这里头肯定有利益交易。”

确实，宗泽后的“反水”看似突然，实际早有蛛丝马迹。

他和杜建英的合作，早能追溯到 90 年代。

那时候，宗泽后在美国开了家 “捷尔思” 公司，杜建英则管着娃哈哈的海外业务。

杜建英负责进出口贸易和离岸公司的运作，宗泽后就负责在当地搭线铺路，卖娃哈哈的产品。

就连公司名字都透着俩人的关系不一般 —— 杜建英的投资公司叫 “三捷”，她女儿的名字里也带个 “捷” 字，明眼人都能看出这合作有多深。

而宗馥莉接手后，直接大刀阔斧的搞起了 “去家族化” ，宗泽后在美国的销售渠道被宏胜系接手，杜建英有关系的沈阳娃哈哈荣泰食品有限公司也被关了，这直接断了俩人的财路。

更关键的是，在宗庆后时代，娃哈哈的 “家文化” 管理模式强调家族成员共同决策。

宗泽后作为宗庆后的胞弟，长期在集团担任重要职务，尤其在供应链和地方关系协调上拥有实权。

但宗馥莉主导的商标转移，打破了这种传统权力分配。

根据老员工爆料，商标转移前未召开家族会议讨论，甚至未提前知会宗泽后。

在宗泽后看来，这 “独断专行” 的做法，把宗庆后时代 “家里人一起管事儿” 的传统给破了。

不过，面对宗泽后和杜建英的联手施压，宗馥莉没慌，反倒显出了从 “继承者” 变成 “当家人” 的决心，用了好几手办法来应对。​

嫡女的布局

舆论上，宗馥莉把家里的事和公司运营切开，娃哈哈官方一个劲说 “家里的事跟公司没关系”，也不回应具体问题。宗馥莉自己也没接受任何采访，怕说的话被曲解。

这种 “冷处理” 的办法，还真把大家的注意力从血缘争议转到了公司业绩上。​

随即，宗馥莉就公布了娃哈哈的业绩，从 500 亿涨到 700 亿，还关掉 18 家低效工厂、推新产品这些改革成果，用数据说话，自然就对冲了 “自私” 的指责，还塑造了一个 “会办事的管理者” 形象。

而且，为了不被这些亲戚们拖后腿，宗馥莉还通过工商变更，把关键持股平台里的工会股份全清了，自己控股。

同时，她把 “娃哈哈” 系列商标转到了宏胜系公司，虽然杭州国资叫停了一部分，但核心商标的控制权已经拿到了。这种 “绕开集团” 的办法，让她能直接管生产、销售这些核心环节。

此外，她还特意提拔了一批 “70 后”“80 后” 的高管，让宏胜饮料集团的技术负责人去管集团的智能工厂建设。这种 “自己人 + 年轻人” 的组合，既打破了元老的权力垄断，又没因为 “大换血” 引发动荡。​

现在董事会和监事会里的创业元老换成了宏胜系的自己人，又把人力资源、财务等核心部门改成了 “宏胜模式”。

就是这种通过关掉宗继昌当董事的工厂，把剩下的产能集中到宏胜系控制的厂区，宗馥莉直接从根本上切断了杜建英一方的实体依靠。

她还跟其他饮料企业签了代工协议，确保供应链不会因为内部斗争出问题。​

其实，宗泽后反水和宗馥莉应对，说到底是传统家族企业向现代公司转变时必然要经历的阵痛。

宗泽后代表的是 “讲人情、家里人一起管” 的老模式，而宗馥莉想搞 “守规矩、靠资本说话” 的新办法。

这场较量的结果，不光关系到宗家内部谁说话算数，更会影响到娃哈哈这个中国饮料巨头的未来。​