万宁告别内地市场：水土不服？药妆店模式的20年之痒

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2025年12月16日，药妆连锁品牌万宁通过中国官网发布一则公告，宣布将陆续关闭中国内地所有线下门店及线上商城。根据公告安排，天猫、京东等平台旗舰店将于12月26日停止运营，官方小程序将于12月28日停运，而遍布内地的线下门店则将在2026年1月15日后正式退出历史舞台。

这家自2004年进入内地市场、曾拥有超过120家门店的香港连锁品牌，用这样一份公告为其二十一年的内地征程画上了句号。万宁的退出并非孤立事件，今年7月，香港另一美妆零售巨头莎莎国际已全面关闭内地剩余门店；屈臣氏中国区业绩连续多年下滑；丝芙兰中国在2024年净亏损进一步扩大至6.46亿元。

这一连串的行业动态，共同指向了一个核心问题：曾经风靡一时，特别是在港台、日本等地非常流行的药妆店模式，为何在中国内地市场陷入了集体困境？

定位的尴尬：在药店与美妆店之间的模糊地带

万宁将自己定位为“健与美产品连锁店”，这个在香港、日本市场大获成功的模式，到了内地却遭遇了认知上的水土不服。在中国严格的监管体系下，“药妆”这一品类从未获得官方承认，化妆品和药品之间存在着明确的法律界限。这种监管环境使得万宁无法像在香港那样，倚重其药剂师背景和“药妆”功效作为核心卖点。

对内地消费者而言，当他们需要购买药品时，更倾向于选择专业药店或医院药房；而当他们选购护肤品时，则倾向于前往百货专柜、丝芙兰或新兴的美妆集合店。万宁所处的中间地带——既不如药店专业，又不如专柜时尚——使其在消费者心智中难以占据清晰的位置。

这种定位的模糊性在消费场景中表现得尤为明显。一位消费者坦言：“如果买药，我会去药店；如果买高端护肤品，我会去专柜或丝芙兰；如果买平价彩妆，我会选择调色师或者直接上网购买。万宁似乎哪个需求都不能很好地满足。”

渠道革命：线下荣光不再

万宁在内地市场的黄金时期，正值中国零售业从传统百货向专业连锁转型的阶段。

那个时代，消费者对于能够一站式购买到护肤品、彩妆、健康产品和个人护理用品的专业门店抱有浓厚兴趣。然而，随着电商平台的崛起和消费习惯的深刻变革，传统零售模式遭遇了前所未有的挑战。

天猫、京东等综合电商平台几乎提供了无限的商品选择，加上极具竞争力的价格和便捷的配送服务，使得消费者足不出户就能满足绝大部分购物需求。更值得注意的是，抖音、小红书等内容电商的兴起，通过直播带货和KOL测评等形式，为消费者提供了比线下门店更为生动、详尽的“云体验”。

这种渠道变革对万宁这类实体零售商造成了双重打击。一方面，线上渠道分流了大量客源；另一方面，持续上涨的店铺租金和人力成本，使得实体店的运营压力与日俱增。当客流量下降而固定成本不变时，门店的坪效（单位面积营业额）必然下滑，最终导致整个商业模式难以维系。

竞争红海：新旧势力的双重夹击

万宁在内地市场面临的竞争环境远比香港或者日本复杂。

在传统竞争者方面，屈臣氏作为老对手，通过更早进入市场和更积极的本地化策略占据了先机；丝芙兰则凭借高端定位和独家品牌资源吸引着追求品质的消费者。

然而，真正的冲击来自新兴的美妆集合店。调色师、WOW COLOUR等品牌以极具设计感的门店装修、更贴近年轻消费者的品牌组合和创新的营销方式，迅速在核心商圈攻城略地。这些新兴品牌深刻理解内地年轻消费者的喜好，能够快速响应市场变化，这让相对保守的万宁相形见绌。

与此同时，跨境电商的兴起对万宁构成了另一种维度的竞争。

消费者通过跨境平台可以直接购买到海外原版的“药妆”产品或保健品，这些产品往往更具多样性且带有“原产地”光环。万宁虽然也引进了不少海外品牌，但在产品丰富度和价格竞争力方面都难以与跨境电商抗衡。

战略迷思：转型的迟缓与路径依赖

回顾万宁在内地的发展历程，可以看出其战略调整始终显得较为保守。

在电商兴起之初，许多传统零售商纷纷积极转型，加大线上投入，而万宁的反应相对迟缓。当新兴美妆集合店开始通过社交媒体和KOL营销吸引年轻客群时，万宁的营销方式仍然较为传统。

这种战略上的保守可能源于其成功的路径依赖。万宁在香港市场的成功模式——依托药剂师专业形象、主打“健与美”产品组合——在内地市场却难以复制。一方面受制于法规限制无法充分发挥其专业优势；另一方面，内地消费者的需求和购物习惯与香港存在显著差异。

万宁的母公司DFI零售集团实力雄厚，旗下经营着惠康超市、宜家、7-11便利店、美心等多个品牌，店铺总数超过5200家。然而，正是这种集团化的运作模式，可能使得万宁在面临困境时难以像独立品牌那样快速灵活地调整战略。

行业的启示与未来的出路

万宁的退出为整个零售行业提供了深刻的启示。

首先，任何成功的商业模式都需要与时俱进，不能固守过去的经验。万宁在香港的成功并不能保证其在内地的成功，这两个市场在消费者结构、竞争环境和监管框架方面都存在本质差异。

其次，在数字化时代，线下零售的价值需要重新定义。单纯的商品销售已经难以支撑实体店的生存，未来的线下零售必须提供线上无法替代的体验价值。这可能是专业的美容咨询服务、独特的社交空间，或者是即时的产品体验。

值得注意的是，万宁在关闭内地业务的同时，保留了跨境购业务。这意味着消费者仍然可以通过跨境小程序及天猫、京东等平台的跨境旗舰店，购买到来自香港门店的同款产品。这一战略选择颇具深意——它既是对内地市场巨大消费潜力的认可，也是对自身优势的重新聚焦。

通过跨境业务，万宁可以充分发挥其供应链优势和品牌积累，同时规避高昂的线下运营成本。这种“轻资产”的运营模式或许代表了传统零售商在新时代的一种转型方向。

结语

万宁在内地市场的谢幕，标志着一个时代的结束。

药妆店这种曾经风光无限的零售模式，在激烈的市场竞争和深刻的渠道变革中，最终未能找到适合内地土壤的生存方式。然而，万宁的故事并非简单的失败案例，而是中国零售业演进过程中的一个缩影。

在消费升级和数字化转型的双重驱动下，中国零售市场正在经历前所未有的重构。传统模式逐渐退出历史舞台，新兴模式不断涌现，这个过程充满挑战，也孕育着新的机遇。万宁的跨境业务能否成功，将是对这一传统品牌创新能力的真正考验。

正如一位零售业专家所言：“没有一个市场会永远拒绝好的产品和品牌，拒绝的只是不合时宜的模式和方法。”万宁的离去留给行业的思考是：在快速变化的中国消费市场，如何准确把握消费者需求的变化，如何构建具有竞争力的商业模式，这将是所有零售企业需要持续解答的命题。