星巴克，这家曾被视为“咖啡贵族”的全球品牌，在中国市场迎来了一个关键转折点。

2025年6月，一则消息在资本圈和消费圈同时炸响：星巴克正考虑出售中国区部分股权，估值高达60亿美元。

而这笔交易的潜在买家，不是传统快消企业，也不是老牌基金，而是那个曾成功押注瑞幸和蜜雪冰城的名字：高瓴资本。

一个是逐渐“老去”的行业霸主，一个是玩转市场节奏的资本猎手。

这场合作，会是互补共赢，还是一次风险重组？

事情，比表面复杂得多。

01

首先要厘清一个事实：星巴克并不是打算全盘退出中国，而是寻求一个“战术性盟友”。

根据星巴克全球CEO布莱恩・尼克尔的说法，公司正在与潜在投资方洽谈中国业务部分股权转让，并提出未来五年将门店从8000家扩展至2万家的目标。

这显然不是一个“卖掉跑路”的节奏。相反，这更像是一次有预谋的资源换挡，星巴克意识到，自己的打法在中国市场已然吃紧，需要借力资本来换速度、换方向。

而高瓴，是它挑中的那一个。

更关键的是，星巴克主动发起了所谓的“反向管理路演”，邀请投资人进入公司内部，近距离了解业务与运营流程。

这种动作，在并购交易中极为罕见，意味着星巴克不仅要融资，更希望找到能共同参与中国市场再增长的“深度合伙人”。

高瓴之所以被星巴克“选中”，是有预谋的。

这家公司近十年在中国新消费赛道上，几乎没有“失手”：2005年押中腾讯，2017年投资瑞幸，2019年“扫街”发现蜜雪冰城，并主导唯一一轮外部融资9.33亿元，成为蜜雪最大外部股东。

从此，它完成了对中国咖啡茶饮市场的“双向布局”：一头是快速扩张的瑞幸，一头是爆量下沉的蜜雪。而如今，星巴克正好补上了“高端用户+品牌资产”的那块拼图。

高瓴要的不只是星巴克的现金流，更是它身后的直营体系、供应链能力、品牌价值，以及中产用户的忠诚度。它在打造的是一张“全谱系”的咖啡地图，而星巴克，是那张地图上缺失的核心节点。

02

“高瓴已经投了瑞幸，现在又要投星巴克，不怕左右互搏？”

这是很多人第一时间的质疑。但如果你对比两者的商业模型，就会发现，他们并非对手，而是并行赛道的代表。

瑞幸以加盟+小店为主，96%的门店为快取模式，靠高频爆品和9.9元策略吸引价格敏感型用户；星巴克则完全直营，门店大多位于高端商圈，以社交空间和品牌形象取胜。

从利润率看，星巴克中国2024年依然维持15%的营业利润，而瑞幸约为10.4%；从客群看，星巴克会员中超过70%为本科及以上学历，近一半人月收入在8000元以上，而瑞幸用户多数集中在20-35岁，且极度关注性价比。

对高瓴来说，瑞幸负责“吸量”，星巴克负责“锁客”。一个打下沉和爆款场，一个维护高端和品牌场，两者完全可以共存甚至协同。

除了资本，高瓴在中国本土市场的运营经验，才是星巴克最看重的。

星巴克在中国的问题并不是没人喝咖啡，而是品牌老化。消费者对一杯30元的拿铁越来越无感，年轻人不再把星巴克当成身份象征，而更倾向便宜、个性、有社交价值的新品牌。

近两年，它频频推出联名款、宠物奶盖、无糖风味调制，让门店更好拍、更能发朋友圈。

像与史努比合作的小狗奶盖系列，就被消费者称为“最能打的营销”。

同时，它在云南、拉美等地有自己的咖啡种植支持中心，在昆山打造的咖啡产业园也成为全球自动化标杆。这些基础能力，是大多数本土品牌难以复制的。

而高瓴最擅长的，正是把这些“重资源”转化成“快反应”：它可以帮星巴克打通产品测试、提升营销效率，甚至优化门店模型，这是一个品牌想翻身，必须补上的“数字化肌肉”。

03

60亿美元买来的，不只是一个咖啡品牌

本质上，这场交易是一场双方共同押注未来消费走向的协同博弈。

星巴克看重的是高瓴带来的转型能力，高瓴看重的是星巴克沉淀下来的品牌力与用户价值。它们并非买与卖的对立，而是一次资源互换的联合重启。

如果这场合作能顺利落地，星巴克将在中国展开第二曲线增长：在不打价格战、不降格以求的情况下，重塑品牌气质，扩张年轻客群，同时继续守住利润率这条底线。

而高瓴将完成对中国咖啡市场的“全覆盖”：蜜雪主攻下沉市场，瑞幸横扫大众市场，星巴克盘踞高端阵地，构成三重护城河。

星巴克卖不卖，已经不是核心问题。

关键在于，中国咖啡市场是否真的进入了新赛道。

消费者早已从“喝一杯咖啡”转向“在什么时候、以什么方式、用什么身份喝”。这背后，不是渠道之争、产品之争，而是“场景+心智”的争夺。

而这场争夺，显然已经进入第二幕。

瑞幸还在9.9元厮杀，蜜雪在县城排队，星巴克则尝试从“贵族品牌”转型为“新中产社交工具”。

谁能在激烈竞争中脱颖而出，谁就将成为下一个十年的咖啡头部。高瓴也许正是那个早已布好局、等风来的玩家。

而星巴克，能不能搭上这股风，还得看它自己，敢不敢再走出舒适区一回。

60亿美元的赌注，买的正是这个答案。

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