冲刺IPO！一年GMV超60亿，这家中国饺子连锁干到全球最大

2026年年初，中式快餐界传来一个大新闻。

起家于广州菜市场、靠一碗现包水饺杀出重围的袁记食品，正式向港交所递交上市申请。

这家靠“便宜又好吃”打动街坊、又在疫情中杀疯外卖平台的品牌，终于走上了资本舞台。

曾经被视为“菜市场档口”的它，如今已是全球门店数最多的中式快餐品牌，光2024年全年的商品交易总额（GMV）就干到了60多亿元。

而这场IPO，不光是袁记的一次跨越，更像是一次对“中国饺子走向世界”的正式宣言。

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时间拉回到2012年。

那年，一个22岁的小伙在广州菜市场里租下了5平米的小店，开了一家叫“袁记饺子云吞”的水饺铺。

没人会想到，这个不起眼的小摊，十几年后会变成一个年收入超过25亿、门店超过4000家的餐饮集团。

2020年前后，是袁记腾飞的起点。一边是疫情让线下堂食受限，另一边，社区生鲜、外卖需求飙升，而袁记，刚好踩中这个节奏。

靠着“现包+外带+外卖”的灵活组合，袁记云饺门店越开越多，业务也越做越宽。

2024年全年，袁记的门店总交易额达到62.48亿元，GMV同比暴涨31%，净利润涨幅也超过三成。

到2025年9月底，门店数量已达4266家，覆盖全国200多个城市，外加新加坡、泰国等海外市场。

而且，这个速度还没停——袁记喊出的新目标，是要做出一个万店品牌。

而袁记跑得快，很大一部分得益于“加盟+直营”的混合模式。

数据显示，在全球超过4200家门店里，有4247家是加盟店，加盟商超过2000人。还有不少人一口气开两家、三家，复投率达到67.5%。

但加盟扩张容易，难的是稳住产品品质和门店盈利。

袁记给出的答案，是一整套打通了生产、配送和门店的供应链体系。

目前，袁记在全国已经建起五座中央工厂，同时配有九大仓储中心。

门店所用的饺子皮、肉馅、配菜，都是统一制作、冷链配送。大部分门店都在前置仓200公里范围内，物流效率极高。

门店每天早上从前置仓拿货，门口的大妈开始手工现包，厨房现煮，外卖平台同步上线。整个流程就像流水线一样精准，从出货到消费者餐桌，中间几乎不走样。

这样的全链路控制，让袁记能在规模化中保住“口感”和“新鲜”的底线——这是饺子这种传统食品最容易翻车的两点。

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跟别的水饺品牌不同，袁记不仅仅在开店，更在打通多场景消费。

旗下“袁记云饺”主打现包现煮、外带外卖，三线覆盖；“袁记味享”则切入B端零售，把饺子和云吞做成预包装产品，进超市、供团餐。

你可以在菜市场打包一斤带走，也能在购物中心现场吃上一锅热乎的虾仁云吞，还能在便利店买到冷冻装回家煮。

这一套打法，让袁记变得比传统快餐更灵活——既能抢堂食客流，也能做家庭囤货；既服务打工人中午的快餐，也能铺向社区的早餐晚餐。

而为了满足不同的消费场景，袁记还开发了三种不同的标准化门店模型：有适配商场的精致店型、有覆盖社区的小档口，也有主打高效的外卖门店。

这背后的逻辑，是要最大化单位面积的盈利能力，同时让品牌无处不在。

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不过，随着品牌走红，袁记也迎来了一轮形象上的“质疑”。

比如，过去喊着“现包现煮”的口号，却被曝出部分食材为预制、冷冻馅料，这让不少消费者产生“被误导”的不满。

再比如，一些门店服务质量参差不齐，甚至出现加盟店与外卖员起冲突，被平台封店的尴尬事件。

面对这些舆论压力，袁记并没有收缩，而是开启了新一轮的品牌升级。

一边，他们尝试更精致的新门店模型，比如广州开出的“袁记云饺的猜想”，卖咖啡、做联名、走文艺风，试图吸引更年轻的消费群体。

另一边，他们也下沉更低线市场，推出副牌“袁小饺”，定价更低、门店更小，迅速在广东、广西、湖南扩张，目前门店已逼近千家。

可以说，袁记现在是在“两头下注”：既向上争取商场人流、年轻消费，也向下抢占三四线城市的份额。

这种打法的好处，是可以缓冲增长压力，也更容易找到新的增长点。

2025年，袁记云饺正式走出国门，在新加坡开设首店，半年就干出了130万新币的营收。

随后，泰国、马来西亚、英国等地陆续有了门店规划。

截至年底，袁记在新加坡已开出10家门店，并在香港迅速站稳脚跟，门店数超40家，是目前在港规模最大的内地餐饮品牌。

值得一提的是，袁记在香港打的，是“质价比”快餐的牌。

一份饺子加饮品套餐只要三十几港币，比本地快餐便宜一大截；门店装修简洁干净，菜单适配当地口味，还能加冻柠茶、咖喱饭；顾客多是附近居民和学生，中午高峰能坐满，下午茶还有人来点一碗云吞当零食。

他们甚至专门根据香港本地饮食习惯设计菜单套餐，让人误以为这就是“本地品牌”。

而这套打法，复制到新加坡同样奏效。

一个很简单的逻辑：饺子是所有人都能吃懂的美食，汤汁饱满、价格亲民、吃得饱，跨文化门槛极低；加上品牌对门店模型的精细打磨，一旦模型跑通，本地复制就不成问题。

袁记的下一步，就是把这套“可被复制的中国饺子快餐模型”，推广到全世界。

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冲刺港股上市，对袁记来说不是终点，而是另一个起点。

资本市场需要故事，而袁记显然不想只做一个饺子连锁。

他们早在布局上下游，比如黑猪肉零售、中央厨房、供应链基地；也试图打通线上线下，比如通过“袁记味享”做零售品牌、电商渠道、B端供货。

不仅如此，袁记还试水了咖啡、酒馆、小火锅等多种新业态，虽然目前成效不一，但可以看出他们的探索方向：用“饺子+”构建更多场景和可能性。

这一切，都说明袁记想做的，已经不再是一个品牌，而是一个拥有产业链整合能力、消费洞察能力、全球化管理能力的中式快餐运营平台。

袁记云饺走到今天，并没有依赖流量红利，也没有靠资本催肥。

从最初的小店档口，到如今的全球超4000家门店、年GMV超60亿元，它靠的是对消费者心理的深刻理解，对产品品质的执着坚守，以及对供应链效率的极致追求。

现在，它又站在一个新起点上。

港股上市，是一次资本验证，也是品牌跃迁的风口。

而能不能把一碗饺子，真正做到“全球通吃”，既是对“中餐出海”的挑战，也是袁记自己接下的时代命题。

未来的答案，正在装进一只只热腾腾的水饺里。