星巴克中国接盘侠谁能当？不是美团阿里，卖火锅的海底捞可以一试

文|ho侯神

编辑|ho侯神
当星巴克中国业务出售案进入最终阶段，博裕资本、凯雷集团等四家财务投资者的名字频繁出现在传闻中，市场似乎默认了这场交易将复刻麦当劳中国由财务资本接手运营的旧例。

但很少有人注意到，在阿里、美团等本土科技巨头之外，以火锅起家的海底捞，其实藏着成为接盘侠的独特优势。

毕竟在消费市场深度融合的当下，赛道边界早已不是阻碍合作的核心，商业内核的契合度才是决定长期价值的关键。

很多人会疑惑，火锅与咖啡分属完全不同的餐饮品类，海底捞即便想拓展业务，为何要选择星巴克这样一个成熟却面临增长压力的咖啡品牌？

毕竟新茶饮赛道正烈火烹油，古茗、蜜雪冰城等品牌接连上市，业绩与股价双双走高，似乎比咖啡赛道更具吸引力。

但仔细拆解两者的商业逻辑就会发现，这种看似跨界的组合，实则是基于相似底层逻辑的精准互补。

星巴克的核心竞争力从来不是咖啡本身，而是霍华德·舒尔茨通过舒适的环境、温和的服务，让门店成为消费者介于家庭与办公室之间的社交节点，打造第三空间的战略。

这种以空间为载体、以体验为核心的运营模式，恰恰与海底捞的商业内核高度重合。

海底捞凭借免费美甲、生日惊喜等极致服务，早已将火锅店从单纯的就餐场所，转化为年轻人线下社交的聚集地。

无论是朋友小聚还是职场轻谈，海底捞提供的体验感往往比火锅口味更能留住消费者，这与星巴克通过空间粘性锁定用户的逻辑如出一辙。

反观新茶饮品牌，即便市场热度高涨，却大多弱化了线下空间的社交属性。

在喜茶或瑞幸的门店里，消费者多是点单后即走，很少有人会停留超过半小时，更不用说在这里进行商务洽谈或深度社交。

这种快消式的运营模式，与星巴克、海底捞所依赖的慢体验形成鲜明对比。

对海底捞而言，若想切入茶饮赛道，单纯模仿新茶饮的快模式，不仅难以突破现有品牌的竞争壁垒，还会浪费自身在空间运营与体验服务上的优势。

而星巴克的第三空间基因，恰好能与海底捞的现有能力形成共振。

不过对于这件事情还有很多质疑，星巴克中国当前面临的痛点，需要长期主义的运营者来解决。

虽然本土咖啡品牌与新茶饮的双重挤压，让星巴克的价格优势与创新节奏逐渐滞后，商业地产议价能力减弱，租金成本攀升，进一步压缩了利润空间。

这些问题并非单纯通过资本运作就能缓解，需要对中国消费市场的深刻理解与本土化运营能力。

但是海底捞在这方面的优势显而易见，从科目三舞蹈引发的社交热潮，到社区店的精准布局，再到红石榴计划对多品类的孵化，其对消费者需求的敏感度与快速响应能力，正是星巴克中国当前所欠缺的。

更关键的是，海底捞对新增长曲线的需求，与星巴克的资源禀赋形成了完美互补。

2025年上半年，海底捞营收207.03亿元，同比减少3.7%，净利润17.55亿元，同比减少13.7%，主业承压明显。

尽管通过红石榴计划孵化了烤肉、炸鸡等多个副牌，但这些重餐饮项目不仅成本高、回报周期长，而且贡献低，难以成为真正的第二增长曲线。

新茶饮虽被视为最优解，但海底捞此前的尝试始终困于店中店模式，未能形成独立品牌影响力，而自建新茶饮品牌的时间窗口早已关闭。

当前赛道头部格局稳定，新品牌想要突围需投入巨额成本，且成功率极低。

星巴克的出现，恰好为海底捞提供了弯道超车的机会。

星巴克在中国成熟的品牌认知度，意味着海底捞无需从零开始搭建用户心智，超过4000家的门店网络，能够快速承接海底捞的茶饮业务落地。

而第三空间的商业价值，更是直接补上海底捞在空间运营上的品类空白，未来消费者或许能在星巴克门店体验到咖啡+轻食与火锅+茶饮的跨界融合，这种独特的消费场景，是任何财务投资者都难以创造的。

从星巴克的角度来看，选择海底捞而非财务投资者，也并非没有合理性。

尽管星巴克管理层多次强调要保留品牌主导权，避免经营被干预，但财务投资者的不插手，本质上是对业务长期发展的放任。

而海底捞作为产业运营商，其介入更偏向协同赋能。

海底捞在供应链管理上的经验，能够帮助星巴克优化采购成本，推动星巴克加速本土化创新。

甚至两者在商业地产谈判上的联合，能有效降低租金压力，形成双赢格局。

这种基于产业协同的合作，远比单纯的资本注入更能提升品牌价值。

不过，这场潜在的联姻仍面临现实挑战，市场预计星巴克中国业务估值在50亿至60亿美元之间，而海底捞2025年上半年经营活动现金流净额为67亿元，单靠自身资金难以完成收购，需引入合作方共同发起交易。

同时，星巴克计划出售的70%股权需由多家买家分摊，且单一买家持股比例不得超过30%，这意味着复杂的股权结构可能影响决策效率。

此外，星巴克对品牌主权的强势掌控，也可能成为合作的最大障碍。

星巴克重视全球品牌一致性，将中国业务交给产业运营商，意味着要承担更大的经营不确定性。

但这些挑战并非无法克服，在消费市场从品类竞争转向生态竞争的当下，企业间的合作早已超越单一品类的局限，转向基于用户需求的生态构建。

海底捞与星巴克的组合，本质上是体验型消费与空间型消费的融合，这种融合不仅能为双方带来新的增长动能，更能为中国消费市场提供一种新的可能性。

对消费者来说，这种跨界合作带来的，将是更丰富、更贴合需求的消费体验，这才是这场交易最值得期待的地方。