几年前，加拿大鹅在中国火得不像话。

冬天一到，从北上广的地铁口到三里屯的门店前，全是排队的人。

一件上万块的羽绒服，成了中产生活的象征。

但最近，情况变了。

它的控股股东贝恩资本，正在寻找买家，准备出售所持股份。

这个消息透露了一个信号：加拿大鹅的增长周期，可能走到了尽头。

它曾凭借加拿大制造和极寒定位，迅速站稳高端市场，如今在全球消费降温、中国产品突围的夹击下，越来越多消费者选择了其他品牌。

顶着“羽绒服一哥”光环的加拿大鹅，也要换主人了。

01

1957年，加拿大鹅前身Metro Sportswear在多伦多成立。创始人是名波兰移民，一开始只做雪地摩托服和警用防寒装备。

转折点出现在2001年，家族第三代Dani Reiss接管公司。他提出两件事：

坚持“加拿大本土制造”；

将产品转向大众市场，并引入女装线。

这时的加拿大鹅开始频繁出现在电影、电视剧和极地纪录片中。

品牌认知随之提升，但还只是一个区域性企业。

2013年，贝恩资本以2.5亿美元收购多数股权，并推动它在2017年同时登陆多伦多和纽约交易所。

上市时市值约18亿美元，几年后一度突破78亿美元。

贝恩主导下，加拿大鹅实现了两件关键转变，分别从产品和渠道两个核心环节入手，带动整体业务结构升级。

首先是产品线的拓展。

早年间，加拿大鹅主打的是极寒环境下的专业羽绒服，仅服务于科研、极地探险等小众群体。

贝恩入局后，迅速将其定位从功能性户外品牌调整为高端生活方式品牌。

产品矩阵不再局限于防寒外套，而是延伸至轻薄羽绒、风衣、雨衣、帽子、围巾、背包等日常配饰，SKU数量从几十个扩展至超过200个，覆盖了从深冬到春秋季的多个穿搭场景，进一步打通消费者的全年使用需求。
尤其在女装市场，加拿大鹅曾长期缺位，贝恩团队推动开发女性专属版型与时尚化剪裁，大幅提升女性用户占比。

此外，还推出儿童线、联名限定款，尝试吸引更年轻的群体。

其次是渠道的重构。

过去，加拿大鹅主要依靠第三方零售商销售，品牌话语权和利润空间都相对有限。

贝恩上任后，一方面削减批发依赖，另一方面加快直营店铺和线上平台的建设，全面推进“DTC”（Direct to Consumer，直接面向消费者）模式。

从2015年起，加拿大鹅开始在全球核心城市开设旗舰店，包括纽约、伦敦、东京、北京、上海等地。

截至目前，全球门店数量超过70家，其中大中华区占据约一半，同时，自建电商平台陆续在北美、欧洲和亚太上线，并对接本地社交平台和支付体系，强化品牌控制力和数据闭环。

2018年首家门店落地北京三里屯，很快全国扩张到30家，贡献了全球将近一半的门店数量。

品牌被推上快车道，资本也开始准备变现跑路。

02

口罩过后，高端消费恢复缓慢，加拿大鹅未能及时调整节奏。

2022财年到2025财年，营收增速从21.5%一路下滑至1.1%；

股价持续下跌，市值已跌至13亿美元，不足高点的1/6；

2025财年，中国市场营收为4.27亿加元，同比增幅仅1%，若按固定汇率计则为负增长。

增速放缓，资本自然开始寻找出场方式，贝恩目前持有超过60%的多重投票股，掌握公司55%以上投票权，是唯一能决定公司控制权的人。

它的动作，无疑会影响整个品牌的走向。

过去五年，中国市场频发事故，也直接影响了它在华的销售表现与战略信心。

首先是2021年发生的虚假宣传事件。

当年，加拿大鹅因官网中某些产品“选用加拿大最优质羽绒”等表述涉嫌误导消费者，被中国市场监管部门开出45万元人民币的行政罚单。

虽然金额不算巨大，但在舆论场上引发了广泛关注，让很多原本抱有品牌信任的消费者开始对其宣传真实性产生质疑。

紧接着，在同一年，双标退货风波进一步放大了用户的不满。

当时，有消费者反映，在加拿大鹅门店购买的商品存在质量问题，却被告知无法退货，而与此同时，在北美等市场同类问题可以无条件退款。

这一事件很快在社交媒体上发酵，引发大量质疑声音。公众认为品牌在全球不同市场执行“双标”政策，是对中国消费者的轻视与差别对待，品牌口碑因此遭遇重创。

第三个问题出现在组织架构层面。

自2022年以来，加拿大鹅中国区高层频繁变动，短短两年之内已经更换了三任中国区总裁。从业务决策到品牌方向都缺乏稳定性，外部合作方和内部团队均反映战略执行不连贯，区域市场运作陷入反复调整。。

三件事叠加，使得加拿大鹅在中国市场的品牌热度、消费者信任与经营效率全面下滑，暴露出它在本土化管理、危机公关和文化理解上的长期短板。

原本占据优势的门店、声量和品牌定位，都在逐步流失。

与此同时，国内市场也没有给加拿大鹅太多喘息的机会。

这几年，波司登悄悄完成了转型，从大家印象里的老牌国货变成了高端羽绒服的新代表。产品设计越来越时尚，版型也更符合亚洲人的穿着习惯，不少联名款一上线就被抢空。

更关键的是，波司登的定价普遍比加拿大鹅便宜一半以上，性价比高太多。

不仅如此，Moncler、始祖鸟、lululemon等国际品牌也在加码中国市场。

它们不一定专注羽绒服，但都在抢占中产人群消费群体。尤其lululemon、始祖鸟，把轻户外套路子玩得风生水起，款式轻巧、功能多样。

03

在私募领域，加拿大鹅正成为新的目标。

据彭博社报道，已有多家投资机构与贝恩资本展开接洽，目标包括部分或全部股份。某些机构倾向于收购其全球品牌，也有意向方只想拿下亚洲市场。

加拿大鹅只是众多被资本盯上的消费品牌之一。

事实上，在过去两年，一股明显的并购潮正在席卷全球消费领域，不少知名品牌已经悄然易主。

比如，美国运动鞋巨头斯凯奇，被私募巨头3G资本以高达94亿美元的估值收购，成为近年来鞋服行业最大的一笔交易；音响品牌Marshall也被红杉中国收入囊中，进一步拓展其在消费电子领域的布局。

而在中国市场，星巴克中国业务正在成为私募基金争抢的目标，包括高瓴资本、凯雷投资、信宸资本在内的多家机构参与竞购，估值预期达到100亿美元左右。

此外，大润发母公司高鑫零售、高端商场SKP、英国瑜伽服品牌Sweaty Betty，以及日本珠宝品牌Tasaki，也陆续完成了股权变更或控股权转移。

这类交易背后，其实有一套明确的资本逻辑：相比高科技或周期性行业，消费品企业的特点是门槛适中、现金流稳定、品牌溢价高，抗风险能力也更强。

在经济波动期，资本往往会偏好这类可控、可预期、可规模化的项目。

对投资机构来说，这正是一个理想的窗口期，收购一个品牌、重组团队、优化成本，然后再在新市场中复制放大，这是过去几年屡试不爽的打法。

如今轮到了加拿大鹅，只不过这一次，接盘者会是谁，还不好说。

现在，加拿大鹅即将易主，这是否意味着品牌会陨落？未必。

它依然拥有全球制造工厂、设计团队、品牌认知和忠实粉丝，关键在于新接盘者能否重建效率与信任。

真正决定命运的，不是品牌自身是否还有价值，而是掌舵者是否愿意用时间和系统去做修复。

在浮躁的消费市场里，踏实做产品可能是唯一的出路。

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