文|小天

编辑|小天

要说中国零售圈这几年最令人唏嘘的企业，那永辉超市一定榜上有名。

这个曾经被称为“生鲜超市第一股”的零售巨头，从巅峰时期的千家门店、800亿年营收，一路跌跌撞撞，亏了上百亿，关店超400家，甚至一度传出“卖身求生”的消息。

从行业标杆，到如今的困兽犹斗，永辉到底经历了什么，它到底输在了哪里，为什么曾经把沃尔玛都逼到墙角的龙头企业，会在短短几年间折戟沉沙？

今天我们就来聊聊永辉这趟“从神坛跌落”的全过程，也顺带看看，传统商超在新零售风口下，是怎么一步步被时代“反噬”的。

靠生鲜杀出血路，巅峰时期连沃尔玛都打不过它

2000年，永辉在福州起家，那时候很多人还没搞明白“生鲜自营”是个啥。

大多数超市，特别是国有系统的商超，要么是联营模式，要么是招商引租，供货商自己来定价、负责运营，超市只收个租金赚点流水提成。

这样的问题就是，商品层层加价，价格高、新鲜度差、用户体验极差。

永辉直接反其道而行，自己干，生鲜自营，直接从源头采购，砍掉中间商，价格压得死死的，品质也更稳定。

这在当时来说，是一次“降维打击”。别家还在靠租金赚小钱，永辉已经从最难搞的生鲜品类打出一片天地。

而且永辉还不是只卖白菜萝卜，它一开始就确定了“生鲜引流，全品类增收”的策略。

意思就是：你为了买便宜新鲜的猪肉、蔬菜进店，顺手买点米面油、日用品，利润就从这儿来了。

这套打法，后来被整个行业当成“教科书级别”的案例反复研究。

到了巅峰时期，永辉全国门店突破1000家，年营收突破800亿元，直接干到了中国超市行业的头把交椅。

它甚至一度把沃尔玛逼到边缘地带，2016年前后，沃尔玛在中国的市场份额连续下滑，被永辉抢走大块生意，创始人张轩松也一度成了福建首富。

那时候的永辉，看上去无懈可击：供应链强，价格有优势，门店密布、用户基础庞大，甚至被人称为“中国版的Costco + Whole Foods”。

但遗憾的是，零售这一行没有“永远的赢家”，市场变了，消费习惯变了，永辉却没能赶上节奏。

外有新零售打压，内有战略失误，亏损连年

真正的转折点，是2021年。

那一年，永辉首次出现年度亏损，归母净亏损高达39.44亿元。

更糟糕的是，到了第二年，亏损继续扩大，达到了47.2亿元，创下公司历史上的最大亏损纪录。

这个数字，几乎相当于把以前几年的利润全给“吐”了回去。

外部环境的变化，是压垮这头“零售巨象”的最关键因素之一。

从2020年开始，整个中国零售业进入了“线上爆发期”。

社区团购平台如雨后春笋般冒出来，美团优选、多多买菜、橙心优选，纷纷拿出巨额补贴，打起了价格战。

它们主打“低价预售+次日自提”的模式，直接冲击了永辉最核心的生鲜业务。

你知道多夸张吗，有些社区团购的生鲜价格，甚至比永辉的进货价还低。这还怎么玩？

最要命的是，永辉本来靠“便宜新鲜”的生鲜吸引顾客进店，但社区团购让大家连门都不用出了。

直接线上点菜，第二天楼下拿货，省时省力价格还低，谁还愿意去超市大包小包地买？

与此同时，盒马、叮咚买菜等前置仓生鲜也在疯狂扩张。

线上下单，最快30分钟送到家，体验直接拉满，年轻人根本不去超市，永辉线下门店的优势瞬间被削弱。

根据永辉自己披露的数据，2021年它的到家业务订单量同比下滑了18%。

而生鲜板块营收，也首次出现了负增长。这个信号很危险，因为生鲜是永辉的“命根子”，一旦这个引流品类崩了，全盘都要出问题。

但问题不仅仅出在外部竞争。

永辉内部同样存在不少结构性短板。

首先，生鲜虽然能吸引人流，但毛利很低。

永辉选的是“大众性价比”路线，价格打得再低，赚的也就那一丁点。

而且生鲜损耗率高、管理成本大，一旦销量下滑、周转变慢，整个利润结构就会迅速恶化。

其次，永辉虽然也在发力线上业务，但成本居高不下，到2024年，线上渠道的营收占比虽然提升到了18%，但履约成本始终压不下来，整体还是处于亏本状态。

再加上门店密集、人员众多，各类支出居高不下，盈利压力越来越大。

更让人意外的是，永辉曾试图转型做新零售，搞了“永辉云创”“超级物种”等高端业态，结果无一成功。

特别是“超级物种”，学的是盒马的那一套“餐饮+零售”，但客单价上不去，定位模糊、成本高昂，很快就偃旗息鼓。

面对新零售冲击，永辉一度选择了最传统、也最激进的应对方式：继续疯狂开店。

2019到2021年，永辉新增门店超过500家，这在当时被外界看作“逆势扩张”，实则是饮鸩止渴。

快速扩张带来的不仅是租金、人力、水电的成本上升，更加剧了供应链压力。

本来就已经吃力的中央配送系统，被更多的门店拖得喘不过气，效率下降、损耗上升，直接加剧了亏损。

这一波操作，让永辉彻底陷入了“越挣扎，越亏损”的怪圈。

表面改造治不了根，永辉的自救为啥没救回来？

眼看传统打法不灵了，永辉在2023年推出了一个备受关注的改革计划，被称为“胖改”。

这个名字你没听错，就是模仿胖东来的那一套。

胖东来是啥，河南许昌起家的“神级超市”，这两年在全国大火。

靠着极致服务、员工幸福感爆棚、商品精细化运营，成为中国零售业的“精神图腾”，很多网友甚至说：胖东来不是超市，是信仰。

永辉也想复制这种模式，提升服务、装修更精致、商品结构更合理，初期确实有些门店表现不错，客流回升，单店收入也有阶段性增长。

但这些数据的前提是，永辉关掉了大量低效门店，集中资源“做样板”，换句话说，这种增长是“瘦身”带来的，并不代表整体业务回暖。

从实际效果来看，胖改很快就遭遇了“水土不服”，因为永辉和胖东来，根本不是一个物种。

胖东来是区域性精品超市，门店不多、管理集中，走的是“小而美”的路线。

顾客也主要是追求生活品质的中产用户，而永辉是全国性连锁超市，靠的是规模取胜，目标客群是追求性价比的普通家庭。

这两个模式之间的鸿沟，不是装修一下、服务提升一下就能填平的。

胖东来能把服务做到极致，是因为它有自有物业、员工福利高、培训体系完善，甚至连员工加班都要被罚款。

但永辉依旧采用传统零售的薪酬体系，服务意识、员工积极性很难短时间内提升，改造只能停留在表面。

更关键的是，永辉并没有解决核心问题：商品结构依旧平庸，缺乏爆款，缺乏差异化。

如今的零售，早就不是“谁家便宜”谁赢，消费者愿意为好产品、好体验买单。

而永辉的商品，尤其是自营商品，始终没有形成真正的“核心吸引力”，这就像打仗没有拿得出手的王牌武器，再精致的盔甲也没用。

而且在这个“内容化、社交化”的消费时代，永辉的品牌影响力也逐渐下滑。

年轻人根本不在乎你是不是“老牌零售巨头”，他们在意的是体验、口碑、社群，永辉这些年几乎在这方面没有太多建树。

传统商超的出路在哪

永辉的故事，其实是整个传统商超行业的缩影。

过去十几年，中国零售靠着城市化红利、人口红利、消费升级实现了爆发式增长。

但现在，红利见顶，消费者更理性、更挑剔，流量成本越来越高，行业进入“内卷”阶段。

在这个新周期里，单靠规模扩张、表面服务升级是走不通的。

真正能活下来的企业，必须精准定位自己的优势，打造属于自己的核心竞争力。

供应链要更高效，产品要有差异化，运营模式要适配客群，不能盲目模仿别人。

胖东来的成功，是极致体验+文化价值的结合。

Costco的成功，是极致性价比+会员制。

盒马的成功，是线上线下融合+供应链整合，每一种模式都不是能随便“抄”的。

永辉如果还想翻盘，必须回归零售本质：找到自己的核心用户，明确自己的产品价值，打磨真正能打动消费者的“爆品”，构建适合自身体量和资源的运营体系。

否则，只会在模仿中迷失，在扩张中沉没，在自救中耗尽最后的资源。

时代变了，不进化，就淘汰，永辉的故事，值得所有传统零售人深思。

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参考：中国经营报《调改未止亏 永辉超市阵痛期持续》

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