选品翻车、品控出问题，赚够中产钱的山姆，开始背刺中产了？

本周，山姆在社交平台持续刷屏。网友发现其近期上架含起酥油的好丽友派，这与人们对它高品质配料表、干净选品的固有印象形成强烈反差。

好丽友此前深陷中韩配料双标争议，消费者旧怨未消，如今被摆上山姆货架，自然引发大量会员不满。

随着吐槽深入，更多问题浮出水面。山姆在陆续下架部分进口人气产品的同时，上架了徐福记、美好时光、卫龙等无需会员卡就能买到的国产品牌。

这种调整进一步激发会员对其选品能力的质疑。拆解商业科技新鲜事，这次集体吐槽的本质，在于山姆过去让会员相信付费就能买到更好更体面的商品，而现在这种筛选价值正被不断稀释。

一位消费者在网上留言的观点颇具代表性：不是中产矫情，国产商品也很好，但我可以去永辉买，为什么要支付一年260元的会员费？

山姆的选品策略调整并非个例。从网友反馈来看，越来越多进口品牌被替换为国产品牌，而新增商品中不乏存在争议的品类。好丽友派的上架只是引爆点，背后是消费者对其选品标准松动的长期担忧。

会员制商超的核心竞争力在于筛选价值。消费者支付会员费，本质是购买商家的选品能力 —— 相信专业团队能从海量商品中挑出品质更优、性价比更高、更具特色的选项。

这种信任体系下，山姆过去的SKU组合始终保持着进口商品占比高、自有品牌有特色、常规商品有价格优势的特点。

但现在的变化打破了这种平衡。徐福记的糖果、卫龙的辣条在普通超市随处可见，会员难以理解为何要为这类无需 “筛选” 的商品支付额外成本。

更关键的是，起酥油成分的争议商品上架，直接冲击了山姆 “高品质配料” 的标签。

这种调整背后或许有成本考量。相比国际品牌，山姆与国产品牌谈判时拥有更大议价权，能有效降低采购成本。

但成本控制的前提是不能牺牲核心价值，当会员发现山姆的选品与普通超市差异缩小时，会员费的合理性就会受到质疑。

山姆的会员忠诚度曾是行业标杆。今年4月，沃尔玛中国CEO朱晓静公布的数据显示，中国山姆有效会员数突破500万，年费收入超过13亿元。

其中卓越会员续卡率高达92%，贡献了60%的营收占比。这样的数据让盒马、永辉等竞争对手羡慕不已。

但如今这份信任开始出现裂痕。会员制模式的核心是 “信任经济”，消费者相信付费能换来对等价值。当筛选价值稀释后，会员的心理账户会重新计算：260元会员费能带来多少专属权益？

取消洗车权益的动作也加剧了不满。这类增值服务看似微小，却是会员感知 “付费值得” 的重要触点。当触点减少、核心价值弱化，会员的续卡意愿必然受到影响。

有网友计算，若按500万会员计算，即便续卡率下降10%，也意味着年损失超2.6亿元会员费，更会影响后续消费额。

会员的不满并非针对国产品牌。正如那位消费者所言，国产商品本身很好，但购买渠道多元。会员付费买的是 “山姆专属的消费体验”，包括独特选品、场景服务、品质保障等组合价值。一旦这种组合价值缩水，会员自然会重新评估消费选择。

山姆的困境或许与规模扩张密切相关。2024年，山姆中国销售额突破1005亿元，触及中国零售行业的千亿魔咒。

永辉、大润发都曾在营收达千亿规模后遭遇增长停滞甚至下滑，背后是管理半径扩大、供应链压力增加带来的必然挑战。

为应对规模压力，山姆今年5月底进行了大区组织调整：将之前的6个大区改为7个，此前开店密集的华东区被拆分，江浙沪各自成为独立城区。这种调整旨在提高管理效率，深挖华东地区单店业绩潜力，但也从侧面反映出规模扩张后的管理难度。

供应链调整同样明显。更换SKU、增加国产品牌占比，被视为降本增效的手段。但供应链调整需要平衡成本与品质，过度追求成本控制可能导致品控标准松动。有网友猜测高管团队变化影响了策略方向，但这种说法缺乏证据支撑。

更深层的问题在于千亿规模后的战略迷失。当企业从高速增长转向稳健运营，如何在保持核心优势的同时实现可持续发展，是山姆需要解决的关键命题。是继续坚守 “高品质精选” 路线，还是转向 “大众平价” 赛道？战略摇摆最容易消耗既有优势。

零售行业的竞争本质是消费者选择权的竞争。尽管山姆的调整背后有复杂原因，但对消费者而言，决策逻辑很简单：一旦某个地方不再符合消费预期，他们会立刻转向其他选项，甚至不需要冷静期。

盒马X会员店、 Costco等竞争对手正虎视眈眈。盒马近期加大了自有品牌开发力度，Costco则坚持大包装、低毛利的特色路线。当山姆的差异化优势减弱，会员流失风险就会增加。

重建信任比建立信任更难。山姆需要重新明确自身定位：究竟是为中高端消费者提供精选服务的会员店，还是面向大众市场的平价超市？定位清晰后，才能在选品、服务、价格等方面形成一致策略。

山姆的困境不是个例，而是零售企业在规模扩张中普遍面临的挑战。如何平衡增长与品质、成本与价值，将决定企业能否穿越周期、持续发展。

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