作者：钱游

来源：电商最前线

先表达观点：

宗馥莉手起刀落，又一家娃哈哈公司没了。

这一次，被摆上“手术台”的，是注册资本高达2亿元的杭州娃哈哈电子商务有限公司。

根据企查查信息显示，该公司已于近日发布注销备案公告，注销原因为“决议解散”，公告期自2026年2月5日至3月21日。

若无异议，这家成立已6年、曾被寄予厚望的娃哈哈电商主体，将正式退出历史舞台。

在外界看来，这只是一次公司注销。

但放在宗馥莉近一年密集推进的一系列动作中，它更像是一个清晰信号：

娃哈哈，正在主动为过去的扩张做减法。

01

一家2亿电商公司的退场

并不意外

杭州娃哈哈电子商务有限公司成立于2020年3月，正值国内电商渗透率持续抬升、品牌纷纷加码线上渠道的关键节点。

彼时，由宗馥莉出任法定代表人，注册资本直接拉到2亿元，由娃哈哈商业股份有限公司100%控股，经营范围覆盖食品销售、食品互联网销售、互联网信息服务、增值电信业务等核心板块。

图源：企查查

同年9月，杭州开出 “电商 + 零售” 线下专营店，2021年7月再推 “快销网”。

2024年2月，公司法定代表人由宗庆后变更为宗馥莉，后续仍推进相关平台及配套设施建设。

但受多元布局分散资源、市场竞争加剧等影响，2026年2月，该公司新增注销备案公告，以 “决议解散” 退场，公告期为2月5日至3月21日，成为娃哈哈系战略精简的重要一笔。

从配置上看，这并非“试水”，而是一家被当作 正式战略渠道 来打造的公司。宗馥莉当年的判断也并不难理解：

一方面，娃哈哈长期高度依赖线下经销体系，渠道臃肿、效率参差；

另一方面，电商与新零售浪潮汹涌，如果不能构建自有线上能力，很可能在年轻消费群体中逐步失声。

但六年过去，这家电商公司并没有成长为“第二增长曲线”。

在《电商最前线》看来，高度成熟的饮料行业，线上渠道更像是对线下的补充，而非颠覆。在既有经销体系依旧强势的前提下，自建电商主体反而容易出现资源重叠、内耗加剧、边际效率下降的问题。

也就是说，这家公司不是“做错了事”，而是没能做成一件足够重要、不可替代的事。

当投入与产出长期不匹配，它被纳入“精简名单”，并不令人意外。

02

一年之内6家

宗馥莉快刀斩乱麻

自2025年7月起，宗馥莉已经主导或推进了至少6家娃哈哈系企业的注销或解散，覆盖赛道之广、节奏之密，在大型民营企业中并不多见。

最早被“止损”的，是高科技跨界。

2019年成立的浙江宏振智能芯片有限公司，注册资本1000万元，曾被视为娃哈哈探索芯片赋能制造、物流与管理的重要尝试，但最终在2025年7月28日宣告注销。

行业壁垒高、研发周期长、回报高度不确定，这条路显然并不适合一家以快消品为核心的企业长期投入。

随后进入注销流程的，还有浙江娃哈哈健康管理有限公司与江山娃哈哈宏振饮用水有限公司。

前者踩中大健康风口却未形成稳定盈利模式，后者则涉及区域产能与布局调整，均在 2025 年 8 月底 同步启动注销。

此外，承担芯片研发职能的 浙江德清娃哈哈科技创新中心有限公司、以及华南重要饮用水主体桂林娃哈哈饮用水有限公司，也陆续退出。

前者的注销，基本意味着娃哈哈正式结束芯片相关布局；后者则更多与区域市场、成本结构优化有关。

粗略统计，这一轮“精简”，涉及注册资本 超过 2.65 亿元。但比金额更重要的，是其释放的战略信息：

宗馥莉正在主动为娃哈哈止损，把过去的“可能性布局”收回到“确定性业务”上。

03

不只是注销公司

宗馥莉的野心更大

如果只把这轮动作理解为“裁撤不赚钱业务”，仍然不够准确。

真正值得关注的，是宗馥莉同时在 业务端、渠道端、管理端 推动的系统性重构。

在渠道层面，娃哈哈过去以“广覆盖”为优势，但随着市场进入存量竞争阶段，中小经销商过多、执行力不足、管理成本高的问题逐渐显现。

2025年起，娃哈哈开始砍掉年销300万元以下的合作商，约占总量三分之一，并将资源向头部合作商集中。

短期内引发争议，但从长期看，这是向“效率型渠道”转型的必经之路。

在管理层面，2025年11月26日的那次工商信息变更，被外界视为一个标志性节点。

宗馥莉卸任娃哈哈集团法定代表人、董事长、总经理三职，

由31岁的许思敏 出任董事长；

王国祥退出核心管理层；

包民霞、寇静分别出任财务负责人和监事。

这并不意味着宗馥莉“退场”。她仍持有娃哈哈集团29.4%股权，是第二大股东；更关键的是，她通过宏胜集团掌控着娃哈哈42%的核心产品代工产能。

回顾娃哈哈的发展史，多元化并非宗馥莉时代才有。

早在宗庆后时期，娃哈哈就已涉足食品、饮用水、保健品、房地产乃至芯片等多个领域。

多元化在早期确实分散了风险，也扩大了规模，但当市场红利消退，其副作用便开始显现：资源分散、协同不足、非核心业务反噬主业。

宗馥莉这一轮“精简”，本质上是在为企业 止住结构性失血。被注销的业务，有三个共性：要么与主业关联度弱、要么投入产出比失衡、要么长期难以建立竞争壁垒。

写在最后

宗馥莉主导的这轮“注销潮”，并非保守，而是一种清醒。

她选择为不确定性买单的时代画上句号，把娃哈哈重新拉回到“可控、可算、可持续”的轨道上。

这条路注定不会轻松，渠道震荡、品牌老化、市场竞争都是真问题，但至少方向已经明确。

对一家年迈的巨头而言，敢于承认哪些路走不通，本身就是最难的一步。

而宗馥莉，显然已经迈出了这一步。