很多白酒企业，正在犯一个“看起来很努力、其实很危险”的错误：外部环境剧变，内部却在热火朝天地做五年、十年、二十年的战略规划。

但现实是——当下的白酒行业，根本不缺长期愿景，缺的是对现实的清醒判断。

对白酒企业而言，现在最重要的不是“规划未来”，而是能不能在2026年前，把四个关键问题想明白、做对、做稳。

一、行业不是慢下来，而是“蹲下去”了

白酒行业正在经历的，并非普通调整，而是一场结构性深蹲。

产业端，产量与收入双双失速，行业从“扩容增长”进入“挤压增长”，蛋糕不再变大，只能靠抢。
企业端，头部名酒尚能抗压，区域酒企与腰部品牌却普遍承压，利润、现金流同步吃紧。
运营端，传统渠道打法失效，新模式探索成本高、回报慢，新旧切换期焦虑蔓延。
渠道端，库存高企、价格倒挂成为常态，经销商信心被持续消耗。
消费端，政商务退潮，大众消费成为基本盘，“少喝酒、喝好酒+极致性价比”并行。

一句话总结：过去靠“扩产、压货、提价”就能跑赢周期的时代，已经结束。

二、2026年之前，酒企必须答好的四道“生死题”

命题一：价格，守还是放？

保持不动，动销下滑；
放水促销，体系崩盘；
逆势提价，几乎自杀。

真正的问题不在“涨跌”，而在于——你有没有独立于头部名酒之外的定价逻辑？

如果价格只能靠跟随，那价格永远是风险源，而不是护城河。

命题二：产品，到底该不该“加”？

做副品牌、拉价格带，看似合理，实则暗藏三重风险：资源内耗、品牌稀释、组织失控。

真正成熟的产品结构，不是多，而是分工明确：谁是品牌高度，谁是利润支撑，谁是市场武器，必须清清楚楚。

命题三：钱，还该不该砸？

继续砸渠道，效果递减；
转向消费者，又算不清账。

核心不是“投不投C端”，而是——企业是否具备把费用当“用户投资”来管理的能力？

谁先建立“消费者资产”的核算体系，谁就先走出内卷。

命题四：组织，还能不能打仗？

用扩张时代的组织，打精耕时代的仗，必败。

营销体系要从“卖给经销商”，转向“服务消费者”；
考核要从“回款导向”，转向“库存、价格、动销、用户”并重；
组织要更扁平、更快响应，而不是更安全。

三、不是规划未来，而是先活过2026

2026年的白酒行业，不会给犹豫留下空间。

真正拉开差距的，不是愿景，而是选择；不是口号，而是执行；不是想得远，而是改得快。

行业下半场已经开始。
哨声已响，规则已变。
现在不做选择，未来只剩被选择。

（来源：清香视界）